Интервью с доктором технических наук господином Норбертом Шрюфером

Член правления

Название фирмы

Миба Глайтлагер АГ

Адрес

А-4663 Лаакирхен

Вид деятельности

Автомобильные аксессуары

Экономические данные

Сотрудники

Господин Шрюфер, на предприятии «Миба Глайлагер АГ» за последние годы произошли большие преобразования. С чего начались эти преобразо­вания?

Отправным пунктом было то, что в 1995—1996 годах произошла полная смена высшего руководства на фирме «Миба Глайтлагер АГ». На тот момент показатели деятельности предприятия были крайне неудовлетворительные. В финансовом 1995—1996 году, который длил­ся до 31 января 1996 года, на «Миба Глайтлагер АГ» была впервые зафиксирована негативная прибыль на продажи (превышение затрат над прибылью). Год спустя, впервые после пяти лет кризиса, нако­нец, была получена прибыль. Кризис разразился в 1992 году, когда вместе со конъюнктурным спадом стали хуже идти дела и у фирмы «Миба Глайтлагер АГ».

Какие преобразования были осуществлены с того момента?

В 1992—1993 годах у нас был запущен классический проект рацио­нализации, проведенный с помощью внештатных консультантов, глав­ный принцип которого был — урезание расходов, вследствие чего было предпринято большое сокращение штатов. Посредствам этого убытки были значительно сокращены. Но этого рационализаторского проекта было недостаточно, хотя он помог выйти фирме «Миба Глай-тлагер АГ» из полосы неудач и снова начать работать с прибылью. На рубеже 1995—1996 годов наступила явная тупиковая ситуация, и все осознали — по крайней мере, владельцы фирмы и руководство, — что серьезные преобразования необходимы, чтобы фирма снова зара­ботала стабильно. Тогда встал вопрос: запустить ли нам классический рационализаторский проект или же выбрать новый проект под назва­нием «Технология ведения бизнеса». После бурных дискуссий мы ос­тановились на последнем, — прежде всего, потому что предшествую­щий ему проект рационализации дал в результате значительный спад мотивации сотрудников и внутреннюю эмиграцию оставшихся сотруд­ников. Мы не хотели, чтобы на предприятии это произошло во вто­рой раз.

Можно ли сказать, что при осуществлении преобразований необходим комплексный подход? Если мы будем думать только об экономической стороне дела и снизим расходы за счет сокращения штатов сотрудников, то, в конце концов, мы не достигнем желаемых целей. Целесообразнее было бы усилить мотивацию сотрудников путем втягивания их в работу по проведению преобразований в жизнь.

Полностью с Вами согласен. При осуществлении классического процесса экономии расходов результатом является не усиление моти­вации, а как правило, наоборот, в рабочем коллективе наступает не­кое разочарование, пессимистический настрой, чувство крушения надежд. Мы избрали другой путь — движение вперед. Нашей целью было достижение более высоких результатов в работе при сохранении числа сотрудников. Мы однозначно сделали ставку на экономический рост, на мотивацию сотрудников, на изменение культуры предприя­тия, а также на очень агрессивное проникновение на рынок. Из этого следовало повышение производительности труда, особенно за счет усовершенствования производственных процессов. Таким образом, мы остановились — как Вы сказали — на комплексном подходе. В резуль­тате была проведена основательная санация предприятия, предприя­тие снова успешно заработало, и дух сотрудников был поднят.

Упомянутый проект «Технология ведения бизнеса», который восходит к книге Хаммера и Чемпи, послужил основой для преобразований, осуще­ствленных на Вашей фирме. Это так?

Да, мы пользовались помощью внештатных консультантов, которые показали нам эту книгу и ознакомили нас с современной американс­кой теорией менеджмента и с другой литературой по этому вопросу. Но в конечном счете он выступал как некий помощник, посредник, а не как настоящий консультант по вопросам менеджмента (организации производства). Он нам объяснял, какие шаги нам надо предпринимать в тот или другой момент, когда и какие вопросы нужно задавать и когда и как нужно на них отвечать. Он никогда, однако, сам не прини­мал активного участия в решении этих вопросов. Все новые процессы разрабатывались и осуществлялись нашими сотрудниками без посто­ронней помощи.

То есть Вы использовали ресурсы своих сотрудников. В последнее вре­мя появляется все больше и больше подтверждения тому, что в рабочем коллективе заключен большой потенциал — достаточно для того, чтобы успешно осуществить преобразования. Вы разделяете эту точку зрения?

Да. Кроме того, у нас была особая ситуация. Нам повезло, что спрог­нозированное нами «движение рынка вперед» сопровождалось значи­тельным ростом спроса. В первый год работы над проектом мы достиг­ли 19% роста объема продаж (=роста оборота).

Реакция сотрудников была такова: «Ну, руководство совсем рехну­лось! Мы должны выполнять пожелания клиентов, осуществлять рост объема продаж и параллельно с этим еще должны искать новые ре­шения проблем, следить за процессами и делать еще кучу дел, рабо­тая в командах и проектных группах».

Эта двойная нагрузка была, конечно, для всех сотрудников обре­менительна, но игра стоила свеч. Между делом, все сотрудники убе­дились в том, что подобная ситуация небывалого прорыва и прироста представляла собой единственную возможность «протащить такой про­цесс». Если мы не воспользуемся этой возможностью и не проведем преобразований в момент подъема воодушевления и энтузиазма, то мы останемся где-нибудь на обочине и уже больше никогда не полу­чим той свободы, которая необходима для осуществления подобного процесса реорганизации.

Наверняка сначала у многих было скептическое отношение к этому проекту. Как Вам удалось преодолеть этот скепсис?

Мы столкнулись с двумя большими вопросами. Первый вопрос: зачем вообще нужно что-то менять.

В этой связи нужно отметить следующее: фирма «Миба Глайтлагер АГ» является дочерней компанией фирмы «Миба АГ», результаты де­ятельности которые всегда были высокие. Наши сотрудники заключи­ли из итогов пресс-конференций и других публикаций, что группа компаний «Миба» снова удвоила свой доход, например, на столько-

то, и повысила процентные ставки на столько-то. В это же самое вре­мя от «Миба Глайтлагер АГ» приходит информация, что дела на пред­приятии обстоят неудовлетворительно, что не соответствует обшей картине группе компаний «Миба». Нашей первой и главной задачей было объяснить эту проблему нашим сотрудникам и донести ее до их разума и до их сердец. Руквовдствуясь наступательной стратегией, мы сообщили нашим сотрудникам, что доля оборота фирмы «Миба Глай­тлагер АГ» внутри группы компаний «Миба» составляет около 25%. Однако по итогам работы наш вклад в общий итог группы составил всего от 0 до 6% (максимум). Из этого можно было сделать вывод, что на тот момент фирма «Миба Глайтлагер АГ» являлась наименее до­ходной единицей из всей группы. Раньше наши сотрудники этого не знали.

Вопросом номер два было скептическое отношение к любым изме­нениям, преобразованиям, особенно в отношении культуры предпри­ятия. Руководство наших предшественников на фирме «Миба Глайт­лагер» было очень авторитарным, существовали четкие авторитарные «командные структуры». Доходило до того, что начальник мог зая­вить: «Мы здесь, чтобы думать, а Вы, сотрудники, — исполнитель­ный орган». Это приводило к снижению мотивации, к разочарованию. Скептически настроенные сотрудники говорили: выльются ли все эти красивые слова, эти планы о новой культуре предприятия в дела? Изменятся ли действительно методы руководства? Начнут ли руково­дители действительно. К нам прислушиваться? Как они будут реаги­ровать на наши предложения?

В этой связи важно отметить, что изменение культуры предприя­тия может осуществляться только сверху вниз. Топ-менеджеры долж­ны показать пример нового стиля руководства. Тогда этот пример бу­дет подхвачен, соответственно, представителями более низшего уровня руководства и только подобным образом дойдет и до простых сотруд­ников.

Менеджмент должен был, конечно, приступать и к реальным де­лам, например, когда поступают новые предложения по усовершен­ствованию деятельности предприятия. Мы запустили такую акцию: «Какие у Вас есть идеи?» —спросили мы у сотрудников. — «Что можно изменить непосредственно на вашем рабочем месте, так чтобы затра­ты на это не превышали 5000 австрийских шиллингов?» Реакция была потрясающей. Мы получили за очень короткое время около 200 пред­ложений. Для того чтобы доказать, что культура предприятия дей­ствительно изменилась, нам нужно быстро реагировать. Раньше рабо­та над подобным предложением по усовершенствованию работы длилась до 11 месяцев. Теперь же от нас требовалась очень быстрая реакция. В течение двух недель мы уже претворили в жизнь около 30% поступивших предложений, другие 30% были отклонены с соответ-

ствующим обоснованием, и об этом было сообщено сотрудникам, например, так: Ваше предложение нам не подходит, так как затраты на его осуществление составят более 5000 австр. шиллингов, или по­тому что оно несколько устарело для настоящего положения дел. Ос­тавшаяся треть предложений проходила проверку. Каждые три дня мы публиковали, на каком этапе находится обработка предложений по усовершенствованию работы. Для нашего предприятия это был пово­ротный пункт. Все сотрудники заметили и осознали, что в культуре предприятия нашей фирмы, действительно, произошли серьезные из­менения.

Наверняка изменения произошли не только в культуре предприятия, но и в его структуре?

Проект по изменении технологии бизнеса, который мы запусти­ли, базируется на идее, что необходимо параллельно преобразовы­вать, менять жесткие и мягкие факторы. К мягким факторам относят­ся: культура предприятия, методы руководства, мотивация сотрудников и т. д.

Упомянутые Вами темы — рабочие процессы, структурная органи­зация — относятся к жестким факторам. Эти вопросы разрабатывались в проектных группах нашими собственными сотрудниками. Как уже говорилось ранее, задача внештатного консультанта по менеджменту состояла в общем обучении, а не в формулировке новых задач и пре­доставлении путей их решения. При обсуждении жестких факторов сначала были обговорены главные направления деятельности. Потом мы определили основные процессы деятельности. Наконец, был уста­новлен статус-кво подразумеваемых процессов: «насколько «болен» процесс, как сильно он отдален от желаемого идеального состояния», то есть это было классическое «определение эффективности системы». Вслед за этим было определено «руководство к действию», то есть что конкретно нужно изменить. Мы провели также исследование по осу­ществимости запланированных преобразований — степень их прием­лемости. Ведь нет смысла неопытному спортсмену по прыжкам в вы­соту сразу ставить планку на 2,5 м. В заключение была разработана совершенно новая организационная структура предприятия, точно ори­ентированная на по-новому сформулированные сферы и процессы деятельности.

Приступили ли Вы и к ликвидации иерархической структуры?

Да, конечно, сейчас у нас очень «плоская» иерархическая лестни­ца. Сферы деятельности мы подчинили так называемым бизнес-бло­кам, находящимся, соответственно, под подчинением руководителей блоков. Вся сфера производства была сосредоточена в зависимости от ассортимента производимого товара по отдельным бизнес-блокам. Все

предприятие мы организовали по принципу клиент-поставщик. Об­ласть производства является поставщиком для области сбыта и сер­вис-блоков, как, например, область производства инструментов яв­ляется под-поставщиком для производственных блоков. Внутри этих производственных блоков, в которые, соответственно, входит при­мерно по пятьдесят сотрудников, больше нет промежуточных уров­ней. Руководитель бизнес-блока несет непосредственную персональ­ную ответственность за всех своих сотрудников. У нас нет старшего рабочего в его классическом понимании. Теперь наша иерархия выг­лядит так: правление — бизнес-блок — руководитель — сотрудники.

Сколько сотрудников входят в одну рабочую бригаду? Есть ли в под­чинении руководителей бизнес-блоков так называемые самоуправляемые рабочие бригады?

Да, но самоуправление должно быть несколько ограниченным. Орга­низация нашего предприятия такова, что эти бизнес-блоки, именно в области производства, должны быть как можно более экономически независимыми. Они выполняют все функции, начиная от составления рабочего плана, логистики и заканчивая планированием качества и управлением производства. То есть, на первом этапе мы упразднили бывшую прежде централизованной подготовку производства, и под­чинили сотрудников этим бизнес-блокам. Внутри бизнес-блоков мы создали так называемые команды поддержки, состоящие из четырех-шести сотрудников. Эти команды поддержки выполняют все функции готовящихся проектно-конструкторских работ, необходимых для бес­перебойного производственного процесса. В производстве существу­ют, конечно, команды, находящиеся под руководством инструктора («первый среди равных»), но не в дисциплинарном, а в профессио­нальном отношении. Мы работаем в трех сменах. В зависимости от ве­личины бизнес-блока, в каждой смене, как правило, работают три инструкторские бригады, то есть девять команд с шестью сотрудника­ми в каждой плюс эта команда поддержки.

Существует ли между отдельными бизнес-блоками договора, связан­ные с TQM (с контролем за качеством), тогда когда один бизнес-блок передает свою продукцию другому бизнес-блоку. Если да, то как заключа­ются подобные соглашения, договора между бизнес-блоками?

Такие соглашения и твердые (расчетные) цены существуют между производством и сбытом. В этом отношении даже производственный блок не несет ответственности за результат — он несет ответствен­ность только за затраты. Производственный блок считается успешным, если он смог затратить на производство меньше этих стандартных зат­рат, этой твердой цены. Вопрос качества или брака у нас решается так: если из производственного заказа в запланированное количество

500 штук только 300 штук изготовлено безупречно в отношении каче­ства, то только эти 300 штук будут отвезены на склад или доставлены клиенту. Производственный блок получит, соответственно, кредито­вое авизо только на 300 штук, но он должен нести расходы за все проведенные работы, в том числе и за первые рабочие операции по 500 бракованным штукам. Таким образом, по этому документу дан­ный бизнес-блок понесет убытки.

Сотрудники, таким образом, обучаются предпринимательскому мыш­лению?

Да. В этом отношении у нас завязалась очень интересная дискуссия между блоком сбыта и производственным блоком. По сути дела, сей­час эта дискуссия разгорелась еще интенсивнее, чем раньше. Сотруд­ничество между бизнес-блоками теперь не осуществляется по прин­ципу улицы с односторонним движением, когда происходит посто­янная перебранка, когда блок сбыта говорит, что производство работает слишком медленно или обходится слишком дорого, или производ­ственный блок заявляет: «То, что они от нас хотят, невозможно». Тем временем производственный блок говорит блоку сбыта: «У нас есть свободные мощности, мы можем выполнить для вас больше работы, найдите нам еще заказов по тому или другому ассортименту изделий». Кроме того, теперь у нас идет общение напрямую между руководите­лями блоков, например, между главой блока продажи комплектую­щих деталей для автомобилей и главой производственным блоком (Buchsen). Руководитель блока, ответственного за сбыт, указывает на то, что есть проблемы с затратами, и просит заново произвести пред­варительную калькуляцию. Предварительная калькуляция в производ­ственном блоке осуществляется. В конце концов руководитель блока сбыта может снова заявить, что, несмотря на учтенные потенциалы возможной экономии, затраты все еще слишком высоки. Потом раз­горится спор о том, какие технические возможности у нас есть, что­бы упростить или переконструировать данный продукт, чтобы пред­ложить его клиенту по приемлемой цене.

Предпринимательское мышление предполагает, что сотрудники при­нимают участие в денежном выражении результатов работы бизнес-блока. Как это происходит на Вашем предприятии?

Эта тема еще у нас окончательно не решена. На настоящий момент ситуация следующая: уровень зарплаты руководителей блоков зависит от результатов работы вверенных им блоков. 25% их годового жалова­ния зависит от результатов работы блока, из которых половина зави­сит от прибыли с продаж, то есть напрямую зависит от общей прибы­ли, полученной фирмой «Миба Глайтлагер АГ». Сейчас мы как раз находимся в процессе разработки новой схемы оплаты труда служа-

щих, чтобы стимулировать их работу внутри блоков: мы хотим сделать так, чтобы 10% жалованья служащих зависело от прибыли с продаж, то есть от общей прибыли фирмы «Миба Глайтлагер АГ». Такие же планы у нас есть и для разработки новой системы оплаты труда рабо­чих. Однако оба эти вопроса еще не закрыты.

Вы организовали в производственной сфере KVP бригады (бригады, выдвигающие рационализаторские предложения — предложения по усо­вершенствованию работы предприятия и экономии затрат). Что Вы можете сказать об этих бригадах?

Все только самое хорошее. Одновременно с осуществлением про­екта по изменению технологии бизнеса мы начали также в рамках KVP-бригад обучать сотрудников и в соответствующем отношении направлять их мотивацию. Наша система очень проста, она не требует больших затрат в плане управления. Мы не выплачиваем никаких пре­мий, рассчитанных в зависимости от сэкономленных затрат, которые в результате дали проекты KVP-бригад, — мы просто платим по 500 австр. шиллингов наличными в знак благодарности. Для нас важ­нее предложение как таковое, чем та экономия, которую оно может в результате дать. Уже на начальном этапе запуска KVP-проекта (проек­та по внесению сотрудниками предложений по усовершенствованию работы предприятия и экономии затрат) мы хотели побудить как можно больше сотрудников вносить свои предложения.

Значит, Вы платите по 500 австр. шиллингов на бригаду?

Да, на бригаду. Фактически за первый год мы получили примерно по 1,5 предложения с обученного сотрудника. Среди них было много очень стоящих проектов, сулящих значительную экономию затрат. Мы сэкономили около 4,5 млн австр. шиллингов — при этом затраты на осуществление этого проекта составили 1,5 млн австр. шиллингов. Сред­нее предложение по усовершенствованию работы и экономии затрат окупается за четыре месяца.

Вы сформулировали для фирмы «Миба Глайтлагер АГ» главные цели будущего. Как Вы действовали при этом? Как отразились эти цели на культуре предприятия?

Разработка этих целей на будущее осуществлялась по нескольким принципам составления учебных программ или по постоянно увеличи­вающимся бригадам. Мы начали с относительно небольшой группы, состоящей из сотрудников, занимающихся сбытом и маркетингом, специалистов по производству и менеджменту, которая определила наши главные задачи. В этом плане мы опять же руководствовались принци­пом из американской литературы по менеджменту, который гласил, что предприятие должно специализироваться на чем-то одном. В сущ­ности, есть три различных направления специализации. Первое — это

главенство экономии затрат, это значит, что мы предлагаем клиентам товары по очень приемлемым (хорошим) ценам. Второе — это одно­значная концентрация на сервисном обслуживании клиентов. Третье — это главенство технологии.

Эти три направления обусловливают совершенно разную ориента­цию (склад ума) и организацию работы предприятия. Если руковод­ствоваться главенством технологии, то нужно вкладывать деньги в хорошо оснащенные проекты, в сотрудников с соответствующей ква­лификацией и т. д. Одновременно ориентироваться и на главенство экономии затрат и на главенство технологии нереально. Мы одно­значно выбрали главенство технологии.

Дискуссии в отношении разработки целей на будущее внесли яс­ность в то, что мы хотим. Результаты были положительными. Мы жи­вем и работаем в стране с высоким уровнем зарплат, в центре Европы. Наши клиенты знают, что товары нашей фирмы всегда высококаче­ственны. Мы будем конкурентоспособными и далее, если мы не будем выпускать технологически копируемые товары. В этом отношении мы однозначно ориентированы на главенство технологии. Это и является ядром нашей цели будущего.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: