Изменение как целостная проблема

По теме «Изменение» в настоящее время уже имеется целая масса зачастую противоречивых трудов. Разница варьирует от автора к автору¹.

Называемые авторы считаются первооткрывателями в области уп­равления изменениями. Они довольно рано указали на то, что суще­ствование организаций зависит от их способности, по возможности, быстро адаптироваться к новым требованиям. Они являются одновре­менно представителями целостного (системного) метода работы над проектами изменений, даже если они выбрали совсем разные подхо­ды к этой работе. Под системными изменениями следует понимать изменение главных компонентов организации, а именно: видения, целей, стратегий, технологий, внутренних структур, человеческих ресурсов. Эти компоненты должны быть связаны друг с другом. Они требуют одновременной трансформации.

Целостное (системное) рассмотрение разных феноменов превра­тилось, тем временем, в стереотипный товарный знак многих авторов. Разумеется, это касается и изменений. Оценка того, какой автор в действительности практикует целостное направление или только за­являет об этом, это должен решить для себя образованный читатель. Мы же в этой книге хотим представить и кратко разъяснить свой це­лостный подход к изменениям.

К принципу изменений, с точки зрения целостности, можно по­дойти с разных сторон. Можно было бы начать с системных принци­пов и дать их интерпретацию в контексте изменений. Можно было бы также начать рассмотрение изменений с индивидуальной перспекти-

¹ См.: Peter Waterman, 1984 (нем.), Hammer, Champy, 1993. Kochan, Useen, 1992.

вы и логически домыслить это в связи с другими (социальными, об­щественными) взаимосвязями, чтобы в конце замкнуть круг индиви­дуальным отношением.

В нашем подходе мы прагматически опираемся на события, которые постоянно можно наблюдать в организациях (предприятии / системе).

• В организациях / предприятиях / системах изменения связаны со стабильностью, или гомеостазом. Изменений стараются избежать, если слишком сильны принципы, снижающие отклонения. Си­стема становится неподвижной, каждое естественное развитие по направлению вперед блокируется.

• С другой стороны, если процессы изменений идут друг за дру­гом слишком быстро, то защита и блокада также могут возник­нуть, так как система «обороняется», потому что у нее другая «скорость».

Система всегда стремится находиться в равновесии. Изменения происходят по системно-специфическим закономерностям и/или пра­вилам. Структуры — это застывшие правила. С одной стороны, они дают системе стержень, с другой стороны, они выступают за гибкость системы. И наконец, контекст системы (например, рыночные усло­вия, общественное окружение и пр.) также участвует в принятии ре­шений о размахе и глубине изменений.

Организация (по-гречески, инструмент) означает все, что опреде­ляет порядок системы. Она становится самым обширным и общим инструментом создания порядка. Организация — это то, что форми­рует систему с ее порядком и делает ее такой, какая она есть. Струк­туры же — это, напротив, частичные подразделения организации. Структуры могут применяться до тех пор, пока они не поставят под вопрос порядок системы (организации).

Наша тема «изменение» представляет собой, можно сказать, свою собственную систему. В зависимости от того, под каким углом зрения мы будем к ней приближаться, будут различаться методы анализа и вытекающие из них рекомендации действий. Один и тот же феномен можно видеть по-разному. Именно на этом многообразии мы строим свою систему. Этим мы хотим показать, что эти различные конструк­ции действительности, происходящие ежедневно в практической ра­боте, и являются тем, что определяет мысли и действия «практиков». Мотивированный и заинтересованный читатель сможет благодаря этому расширить свой горизонт, соединив новые перспективы со своими прежними представлениями.

Мы выбрали в качестве методики интервьюирование, чтобы про­анализировать образ мыслей и действий специалистов, ответственных за выполнение специальных заданий на предприятиях. Мы хотели при этом получить информацию о правилах, по которым определяются изменения и классифицируются структуры и процессы в зависимости

от их реакции на необходимость изменений. Интервью брали различ­ные люди. Благодаря этому проблема рассматривается с разных точек зрения. Мы сделали это сознательно, чтобы получить, по возможнос­ти, гетерогенные сценарии. Одновременно мы постоянно узнавали что-то новое о своеобразии системы (и о предприятии) с точки зрения их принципиального отношения к изменениям.

5.2. Изменение как тема руководства

Изменение — это задание, выполняемое людьми. Руководители — это группа сотрудников, которые дают импульс и форму процессам изменений. Звучит это как нечто само собой разумеющееся, на прак­тике же это таковым не является. Причина частого отказа самих ини­циаторов работать над изменениями заключается в том, что руково­дители являются одновременно и инициаторами, запускающими процесс изменений, и жертвами.

Такая комбинация ролей представляет собой для многих руководи­телей неразрешимый конфликт. Для того чтобы избежать роли жерт­вы, руководители с удовольствием исполняют роль инициаторов, при этом они перекладывают на других проведение процессов изменений, делегируют задания.

На практике постоянно задается вопрос: «Когда появляется необ­ходимость изменений?» На этот вопрос можно ответить лишь тогда, когда появляется ясность о перспективах развития нашей экономики и вытекающих из этого последствий. О будущих условиях работы на предприятиях ведутся иногда весьма противоречивые дискуссии. Еди­ное мнение существует лишь в отношении ниже названных парамет­ров изменений, которые имеют большое значение для предприятий:

• при переходе организационной структуры от функциональной к самостоятельным областям бизнеса (= предприятиям), •

• при последовательной ориентации организации и процессов на принесение пользы клиенту,

• при расширении и дальнейшем развитии компетенций пред­приятия в соответствии с развитием рынка и

• при создании объединений / сетей предприятий и их поддержке.

Считается, что работа над изменениями на предприятии начина­ется тогда, когда:

• структуры и процессы организации по одному или нескольким пунктам нельзя больше считать эффективными, то есть когда больше не достигается цель, которая была перед ними поставлена;

• прежними, практикуемыми до сих пор средствами, больше не достигается достойных результатов.

Поиск по сайту: