Преобразование и организационная культура

Джон Коттер, по праву, указывает на то, что превосходная орга­низационная культура возводит в один ранг клиентов, акционеров и сотрудников — все три категории¹. Однако сегодня при слияниях и переходах фирм из одной собственности в другую — при так называ­емых «слоновьих свадьбах», мегасинтезах создается впечатление, что в центре внимания находится лишь принцип защиты собственности акционеров. На переднем плане стоит аспект сокращения персонала, хотя, во многих случаях, вопрос о том, действительно ли сокращение персонала приведет к экономии, остается открытым. При этом следу­ет учитывать, что более половины всех слияний терпят фиаско и не приносят обещанных результатов. Аспект чрезмерного «растягивания» предприятий, которые могут погибнуть из-за своей величины и тяже­сти, как погибли динозавры, еще недостаточно изучен.

А вот то, что все государственные структуры, ставшие огромными в результате выигранных войн, с течением времени снова благопо­лучно уменьшились в размерах — это факт. Британский историк Поль Кеннеди чрезвычайно выразительно изображает этот факт с помо­щью многочисленных примеров, начиная с 16-го века и до порога 21-го века, и отмечает неизменный ритм: подъем, чрезмерное увели­чение в размерах, истощение и падение великих держав².

¹ KotterJ.P. Transformation und Unternehmenskultur, in: FAZ, 31.12.99, Nr. 305, S. 64.

² Kennedy J.P. Auftieg und Fall der groBcn Machte, немецкое издание, июнь 1994.

Эту книгу очень рекомендуется прочитать политикам и руководи­телям фирм. Может быть, тогда удастся сдержать неуемное стремле­ние многих руководителей высшего ранга в экономике и политике к величию и власти, которые они хотят удовлетворить слияниями раз­ных учреждений и расширением политического влияния, и доказать, что все это иллюзии и самообман. Время крупных слияний — «слоно­вьих свадеб» — уходит, считает Карл-Хайнц Флетер, консультант фирмы «Андерсон Консалтинг и партнеры» из Германии. «Доля успе­ха стратегических альянсов может принести такие же разочаровываю­щие результаты, как и слияние фирм: там партнеры остаются доволь­ными лишь в чуть больше одной третьей случаев. Еще одна треть — это чистейшие поражения. Ожидания остальных также остаются далеко позади действительно достигнутых результатов¹.

Руководители, ответственные за такие мегаслияния, как Авентис (из Хехст и Рон Пуленк), Даймлер-Крайслер, Гипо- и Ферейнсбанк, Карштадт-Квелле, Тиссен-Крупп (если назвать лишь некоторые из многих) еще должны предоставить нам доказательства оправданнос­ти своих действий. Будет ли в действительности достигнут обещанный синэргетический эффект? Или на верхнем ярусе руководства банка «Дойче Банк» забыли в связи с его переходом в банковский трест о потере большого числа квалифицированных сотрудников и об угрозе руководства лондонского инвестиционного банка, «что они, якобы, еще не готовы к приему или слиянию»².

Не все ли равно клиенту, будет ли он в ближайшем будущем со­вершать свои денежные операции во Всемирном банке или в местном отделении своего национального банка. Решающую роль для него иг­рает личное с ним обращение, доброжелательность, квалификация и компетентность, инновационные услуги, не бюрократическое и быс­трое обслуживание, выгодные условия и пр. Сможет ли все это пред­ложить учреждение-великан — это вопрос. В случае великого слияния двух объединений «Банкферейн» и «Банкгезельшафт» также была це­лая волна «беглецов от слияния», которые переместили свои денеж­ные средства в более мелкие банки³.

Заявленные в связи с крупными слияниями квантовые скачки ро­ста, в результате которых один плюс один должно было составлять больше двух, в практике не произошли.

¹ FloterK-H. GroBfusionen sind out, in: Handelsblatt, 24./25. 12. 99, S. 4.

² Schulz B. Damit hatien wir nicht gerechnet, in: FAZ, 8. 3. 00, Nr. 57, S. 17.

³ Ср.: Schweizer Bar will von der deutschen Grofifusion profitieren in: FAZ, 09.03.2000,
Nr. 58, S. 30 (Швейцарский медведь хочет получить прибыль от крупных немецких
слияний).

Печальный итог представляют собой недавно опубликованные ис­следования консультационной фирмы КПМГ, согласно которым во­семь (!) из 10 слияний фирм оказались неудачными, по крайней мере, для акционеров¹. Принесло ли это прибыть сотрудникам, также очень и очень сомнительно.

А что же клиенты? Получит ли эта группа выгоду от слияния, нуж­но еще доказать. Скорее всего, нет. Однако остаются еще консульта­ционные и обслуживающие органы, такие как адвокатские конторы, рекламные агентства, инвестиционные банки и т.д., вот они, без со­мнения, должны радоваться гонорарам, полученным в результате М&А — мегасинтезов, но еще больше повторным гонорарам в случае краха этих гигантов.

Мартин Кольхаузен, представитель АО «Комерцбанк», подвергает сомнению целесообразность гигантских объединений. Он считает, что «мода» на объединения и передачу в другую собственность скоро прой­дет. Опыт многих крупных объединений недавнего прошлого показал, что в ходе интеграции после объединения происходит потеря имев­шегося ноу-хау вместо того, чтобы было создано новое.

Итак, крупные изменения должны приносить пользу всем участ­никам, в противном случае, это будет колосс на глиняных ногах, который рухнет, как только недостатки станут очевидными.

Еще несколько слов о культуре управления. По рабочим формуля­рам «Культура управления», табл. 14, проверьте, на каком уровне на­ходится Ваше предприятие. Формуляр «Уровни культуры предприя­тия» (табл. 15) дополнит обзор перемен со времен «культуры каменного века» до «культуры будущего», которая, кстати, на некоторых пред­приятиях уже сегодня является само собой разумеющимся явлением.

Опишите, если Ваш интерес к этому вопросу еще шире, различ­ные уровни культуры для следующих факторов:

• Культура ошибок

• Мотивация сотрудников

• Ориентация на клиента

• Командная работа

• Работа над проектом

• Аттестация (оценка) сотрудников.

Организационная культура — как мы увидели — также должна из­меняться и развиваться. Это долгий процесс, который продолжается годами: в большинстве случаев, около семи лет, а то и дольше. «Куль­туру нельзя изменить как прическу. Культуру нельзя увидеть и потро-

Ср.: KPMG-Studie, in: Presse, 02.12.99, S. 17.

Таблица 14 РАБОЧИЙ ФОРМУЛЯР «КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ»

гать. Она представляет собой результат специфических моделей пове­дения группы людей (чаще всего, руководителей высшего уровня, создателей) и награды за это по прошествии какого-то определенно­го периода времени»¹.

Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управле­ния и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращения к древней культурной эпохе. Поэтому необходимо, чтобы, в случае прихода к руководству ключевыми позициями людей со стороны, они прошли проверку на то, могут ли они идентифицировать себя с существующей организаци­онной культурой и соответствующим образом развивать ее дальше.

Так как разработка изменений культуры организации и их соблю­дение представляет собой долгий и сложный процесс, то излишне напоминать, что культура должна стоять не только в самом начале реорганизации, а проходить через весь процесс преобразований.

Многие этапы реорганизации вообще не могут успешно осуществ­ляться, если в унисон с ними не будет изменяться организационная культура.

¹ Kotter J.P. Transformation und Untcrnehmcnskultur. a.a.O. S. 64.

Поиск по сайту: