Интервью с господином Феликсом Феслем

Председатель правления

Название фирмы

ВВК Альгемайне Ферзихерунг АГ

Адрес

Марсштрасе 37 D-80292 Мюнхен

Вид деятельности

Страхование

Экономические данные

Сотрудники

Как развивался Ваш бизнес в последние годы и какие перемены про­изошли за это время?

Где-то в начале 90-х годов мы пережили некоторую стагнацию в реализации нашей продукции как в страховании жизни, так и в обла­сти смешенного страхования. После смены руководства в наших пред­ставительствах стала заметна позитивная тенденция, особенно с 1997— 1998 годов. То же самое можно сказать и об этом финансовом годе.

Насколько произошедшие на предприятии преобразования повлияли на это позитивное развитие? Какие конкретно преобразования произошли?

В сущности, это была целая совокупность процессов. Была полнос­тью изменена структура организации внешнего представительства, то есть все пути сбыта (собственные маклеры представительства и объе­динения сбыта), а также был создан целый ряд новых задач.

Параллельно с этим возникла огромная потребность в преобразо­ваниях внутри предприятия. Наша организационная структура в це­лом не менялась за последние 25 лет. Поэтому мы запланировали вне­сти изменения во внутреннюю область нашего предприятия, прежде всего в двух сферах: в службе работы с клиентами и в сфере обработки данных. Целью изменений была реструктуризация, то есть избавление от закостенелых структур и переход к организации работы в команде. Вместе с этим было, естественно, запланировано и сокращение иерар­хий. Такова была исходная идея.

Определенная проблема состояла в том, что в правлении не было единого мнения по поводу этих процессов преобразований. После долгих дискуссий мы, наконец, пришли к единому мнению. Мы решили вве­сти организацию работы в команде в тех сферах, в которых, по наше­му мнению, это было разумно. В остальных сферах мы оставили ста­рую организацию работы — в условиях соревнования двух совершенно разных структур.

Стагнация в реализации Вашей продукции подтолкнула Вас к реше­нию еще раз обдумать внутреннюю структуру Вашего предприятия и заняться поиском новых форм?

Это не совсем так. Было две, не зависимые друг от друга идеи — усилить (активизировать) структуру внешнего представительства и заново обдумать то, как можно сделать структуру предприятия более гибкой. То, что оба эти процесса перемен начались одновременно, было просто случайным совпадением, потому что — как уже упоми­налось — в руководстве внешнего представительства имела место сме­на персонала.

Процессы преобразований, направленные на внутреннюю струк­туру предприятия, начались с наших классических отделов оформле­ния страхования (технических вопросов страхования) — в отделе рас­смотрения заявлений, в отделе управления работами по договору и в исполнительном отделе. Их структура основывалась на строгой иерар­хии: правление, подразделения, отделы, группы, сотрудники. Задум­ка была следующей: ликвидировать промежуточные уровни и одно­временно объединить специализированные задачи по командам. Цель состояла в том, чтобы команда могла проработать договор всесторон­не. То, что раньше осуществлялось в разных отделах (отдел по провер­ке степени риска, отдел рассмотрения заявлений, отдел управления текущих работ по договор), теперь было сведено в одну команду — так, чтобы клиент всегда мог обратиться за помощью к контактному лицу.

Таким образом, на Вашем предприятии Вы ввели рациональную струк­туру управления предприятием, то есть пересмотрели технологию веде-

ния бизнеса. Вы заменили старые иерархии и решение вопросов внутри отделов («мышление отделами») на организацию работы в команде. Вы подразделили Ваше предприятие по процессам. Правда ли, что именно благодаря этому Ваше предприятие стало более «подвижным», актив­ным, и период стагнации был преодолен?

Я хотел бы сказать следующее по поводу той идеи, той цели, кото­рая стояла за всем этим.

Помимо руководящих линий самого предприятия, мы руководство­вались и экономико-политическими принципами. Например, один из принципов гласит, что мы должны претворять в жизнь на равноправ­ных началах такие задачи, как: ориентация на запросы клиентов, вы­сокая производительность, доходность предприятия и удовлетворен­ность сотрудников своей работой. Словосочетание «на равноправных началах» в этом контексте особенно касается удовлетворенности со­трудников своей работой.

Само по себе вливание в эту рациональную структуру управления предприятием не являлся для нас вопросом первостепенной важнос­ти — главное то, что в этой организации работы в команде мы увиде­ли преимущества и для своих сотрудников: возможность дальнейшего развития, возможность проявления своих творческих способностей, а следовательно, и большая удовлетворенность содержанием и объемом своей работы. В то же время мы хотели увеличить ориентацию сотруд­ников на запросы клиентов и объединение объемов работы.

Теперь мне хотелось бы перейти к другой сфере работы нашего предприятия — к сфере обработки данных. Эта подразделение было тоже организована, как обычно. И здесь мы также предприняли серь­езные изменения в сторону перехода к организации работы в коман­дах. Мы намеривались тем самым избежать дополнительной потребно­сти в руководителях групп. Такова была политика предприятия в отношении затрат. Также мы планировали переложить большую от­ветственность на отдельных сотрудников и, таким образом, увеличить их удовлетворенность своей работой. Мы добились этих целей, упраз­днив посты руководителей групп и распределив их работу между со­трудниками в командах. В то же время мы хотели повысить и ориента­цию сотрудников на запросы клиента. Клиенты должны обслуживаться быстрее и кфалифицированнее, чем раньше (электронная обработка данных работает как сфера услуг). По крайней мере, таковы были пред­ставления и цели.

В процессе введения преобразований в обоих этих подразделени­ях — оформлении страхования и электронной обработке данных — была создана одинаковая система руководства путем организации так называемых руководящих команд. На переходный период для работы в этих руководящих командах были назначены бывшие руководители отделов и подразделений. На более нижней ступени, в подразделении

электронной обработки данных, были внедрены команды, отвечаю­щие за развитие (проектные команды), а в область оформления стра­хования (технических вопросов страхования) — соответственно, ко­манды, ориентированные на работу с клиентами.

Как долго продолжался этот процесс? Закончен ли он уже на насто­ящий момент, или Вы еще находитесь на стадии реализации?

По сути дела, это долгосрочный проект. Мы начали с планирова­ния в области оформления страхования (технических вопросов стра­хования) в 1994 году. После истечения испытательного срока работы нескольких команд, два года спустя мы провели реорганизацию всей области оформления страхования (технических вопросов страхования) при интенсивной помощи участвующих сотрудников.

Примерно через полтора года, в начале 1998 года, мы полностью внедрили работу в командах в подразделение электронной обработки данных. В настоящий момент мы интенсивно занимаемся и, я думаю, еще довольно продолжительное время будем заниматься внедрением в наше предприятие работы в командах и усовершенствованием этой работы.

Известно, что всегда процессы преобразований сталкиваются на сво­ем пути с сопротивлением? Что Вы делаете с этим сопротивлением, со скептическими взглядами на эффективность работы реорганизованных структур?

Естественно, процесс преобразований в таком достаточно консер­вативном предприятии — я бы так назвал предприятие WWK — на­талкивается на сопротивление. На сопротивления разного рода и в разных иерархических слоях. В особенности там, где сохранение пре­жних рабочих мест было поставлено под вопрос, было больше всего сопротивления: со стороны руководителей групп как в подразделении оформления страхования (технических вопросов страхования), так и в подразделении электронной обработки данных. Значительно мень­ше недовольства было со стороны бывших руководителей отделов. С руководителями подразделений также проблем не было. Они с само­го начала поддержали эти процессы.

На уровне рядовых сотрудников реструктуризация не всегда при­нималась с радостью. Чтобы не возникло преждевременного страха, мы открыто заявили, что вследствие этого процесса сотрудники не лишатся своих рабочих мест. И мы сдержали свое обещание. Однако некоторые затронутые этим процессом перемен сотрудники все еще сомневались, смогут ли они взять на себя возложенную на них новую ответственность, новые функции. Мнения очень сильно варьирова­лись. Картина примерно выглядела так: треть сотрудников поддержала идею преобразований, еще треть отнеслась к ней достаточно нейт-

рально, и последняя треть была настроена скептически и даже нега­тивно.

Мы долго думали, как быть со всеми этими страхами и сопротив­лениями. Тем сотрудникам, которые открыто заявляли о своем нега­тивном отношении, мы сказали, чтобы они попробовали поработать вместе с другими в новых условиях, так как они все равно ничего от этого не потеряют, то есть их рабочие места за ними сохранятся.

Наши ожидания были достаточно оптимистичны, и действительно, подавляющая часть сотрудников принялись работать в новых условиях. Сейчас, как мне лично кажется, большинство сотрудников осознали преимущества такой работы как для себя, так и для клиентов, и для самого предприятия. Так обстояли дела на уровне сотрудников.

Несколько сложнее все выглядело на уровне руководителей групп. Были такие руководящие работники, которых данная ситуация затро­нула лично. Правда, если посмотреть на положение дел реалистично, это не было очень большой проблемой, так как этот круг лиц в про­шлом не выполнял каких-либо важных руководящих задач. Они были, пожалуй, лучшими исполнителями или лучшими руководителями проектов. Однако, выполняя в прошлом функции руководителей групп, они не могли работать в полную силу еще и в разработке проектов.

Вокруг всего этого было много разговоров. На всякий случай мы добились заключения договорного соглашения. Особенно отрадно было то, что ни один руководитель группы не уволился с предприятия из-за реструктуризации.

Кто был инициатором процесса преобразования? Исходила ли инициа­тива от правления или от отдельных руководящих работников?

Изначально инициатива исходила от правления. Я и один мой кол­лега начали задумываться над тем, что было бы разумно провести реструктуризацию. Мы посетили серию семинаров «Деятельность ру­ководящих работников на предприятии». Как я уже упоминал, мысль о реструктуризации не была принята однозначно в правлении. Потом, правда, мы пришли к единому мнению. Это мнение заключалось в том, чтобы ввести организацию работы в командах в тех сферах пред­приятия, в которых это было разумно, а в остальных сферах сохра­нить старую структуру.

Определили ли Вы цели для этого процесса преобразований и страте­гию его проведения в жизнь?

Наряду с нашим образным представлением будущего предприя­тия, заключавшемся в осуществлении на равных правах следующих трех принципов: ориентацию на запросы клиентов, удовлетворенность сотрудников своей работой и доходность предприятия, — существо­вали и очень конкретные цели. Эти цели были между делом достигну-

ты. Например, в подразделении оформления страхования (техничес­кие вопросы страхования) цели повышения доходности предприятия были не только достигнуты, но и перевыполнены. В настоящий мо­мент преимущества с точки зрения издержек производства составля­ют 2,5 млн марок ежегодно.

В подразделении электронной обработки информации работать с целями по снижению затрат сложнее. И все же некоторые рабочие места, предусмотренные новой организацией работы в командах, со­зданы не были — например, такие, как новые руководители отделов и три новых руководителя групп. Таким образом, и здесь была эконо­мия в затратах. В этой области мы, главным образом, преследовали качественные цели, например — стать более гибкими; поставленные задачи, ранее решавшиеся руководителями групп, теперь были рас­пределены по группам, то есть возложены на несколько плеч. Таким образом, мы смогли раскрыть необычайно богатый творческий по­тенциал в новых инициативных сотрудниках, бывших руководителях групп. Сегодня это отражается и на качестве, так как у нас нет про­блем с поиском квалифицированных руководителей для разработки новых проектов.

Из скольких членов состоит каждая команда? Есть ли в команде глава или председатель?

Мы предоставляем этим командам достаточно большую свободу действий, так что не везде существуют одинаковые правила. Они мо­гут меняться за довольно короткие сроки при определенных обстоя­тельствах. Кстати, это тоже является нашей целью — создать такую культуру, при которой люди не будут категорично настроены против внезапных преобразований, а воспримут их как норму жизни. В сред­нем каждая команда состоит из 6—8 членов, но и здесь нет строгих ограничений. Есть команды, состоящие из десяти или из пяти членов. Однако мы стараемся, по возможности, избежать того, чтобы в ко­манде было менее пяти или четырех человек, иначе пропадет тот са­мый эффект работы в команде. Тогда это будут просто борцы-одиноч­ки, формально объединенные в одну команду.

Задуманы ли эти команды как самоуправляемые группы, в которых задания распределяются между членами, а также решаются задачи уп­равления?

Совершенно верно. Таковой была изначальная цель. Самоуправляе­мые команды присутствуют во всех наших помыслах и идеях. Эти ко­манды должны решать свои задачи как с можно большей самостоя­тельностью — в рамках определенных для этих команд целей. Ранее упомянутая руководящая команда не выполняет обычных классичес­ких функций руководства. Она занимается такими задачами, как плани-

рование, разработка стратегии, ресурсы (людские и профессиональ­ные), разрешение конфликтов, обучение. То, что раньше понималось под словом «руководство», теперь осуществляется в рамках этих само­управляемых команд.

Значит ли это, что представители команд обсуждают и даже кри­тикуют друг друга, если какой-либо член команды не вполне хорошо вы­полняет свою работу?

Да, такова была изначальная цель. Но, поверьте, с такими крайни­ми случаями мы еще не сталкивались. Такой порядок работы был зап­ланирован и обговорен со всеми сотрудниками. Но некоторые вопро­сы еще находятся в подвешенном состоянии. Это касается вопроса оплаты труда. Эта щекотливая тема тоже должна быть перенесена в полномочие команд: команды получают бюджет и под свою ответ­ственность решают этот вопрос согласно «качественной ценности» того или иного сотрудника. Но пока это только задумка.

К вопросу о главах команд: и в этом вопросе мы очень гибки. Сна­чала в командах из подразделения оформления страхования были смен­ные председатели (главы), но эта идея оказалась не самой лучшей. Тогда мы предприняли следующее: в команде назначается глава, ко­торый выполняет свои функции более длительный период. В подразде­лении электронной обработки данных мы действовали, опираясь на опыт подразделения оформления страхования. Теперь главы команд назначаются на срок от двух до трех лет. Их кандидатуры выдвигаются самой командой и одобряются руководящей командой.

Из скольких членов состоит руководящая команда?

В подразделении оформления страхования (технические средства страхования) руководящая команда включает в себя шесть человек, в подразделении электронной обработки данных (ЭОД) она состоит из пяти членов. Эти команды имеют несколько иную структуру. Здесь дей­ствуют сменные председатели. В подразделении ЭОД главы руководя­щей команды меняются каждые два-три месяца. Вопрос о смене ре­шается внутри команды.

Были ли организованы для этого процесса преобразований проектные группы, которые работали над возникавшими вопросами?

Мы решили создать большую проектную организацию, которая именно из-за своих больших размеров зачастую подвергалась критике как со стороны правления, так и со стороны обычных сотрудников. Говорили следующее: они (члены проектной организации) все боль­ше ведут разговоры о командах, но реально не работают. Эта ситуация была для нас не особенно радостна, так как она, если и не ставила под вопрос целесообразность всех наших задумок и планов, то уж

точно ставила под угрозу их развитие. Тогда мы по-особому взялись за эти проектные организации, старались сконцентрировать их работу, и в конце концов все недовольство исчезло.

Были ли члены правления подключены к решению важных вопросов, работали ли они в проектных группах?

Работа в командах была организована в двух функциональных под­разделениях: в области оформления страхования — службе работы с клиентами и в подразделении обработки данных. Ответственные за их работу члены правления были представлены в проектных группах и активно участвовали в решении возникающих вопросов.

С внутренней сферой предприятия WWK все понятно. Вы упомянули, что и во внешней сфере было создано то же самое. Как выглядит ее структура?

В области внешнего представительства тоже произошли глобаль­ные изменения, но это было связано не с организацией работы в командах, а с тем, что структуры внешнего представительства были подвергнуты проверке на предмет их целесообразности и доходности. Результатом было массивное упразднение отдельных уровней иерар­хии. Здесь действуют такие организационные подразделения, как фи­лиалы и представительства (агентства, организации-посредники). Как и прежде, это упразднение происходило со значительной затратой установленных критериев. Сегодня уже можно сказать, что эта кон­цепция полностью оправдала себя. Существенно то, что все эти кри­терии, установленные и разработанные для упразднения иерархий и увеличения производительности, были постепенно применены (ис­пользованы). Все это привело к окончательному успеху, последствия которого мы можем констатировать на нынешний момент во внеш­ней сфере.

Можете ли Вы привести конкретные цифры?

Таким образом, нам удалось, во-первых, лучше контролировать рас­ходы, во-вторых, заметно повысить качество работы внешней сферы вплоть до представительств (агентств, организаций-посредников) и, в-третьих — количественный аспект: мы увеличили число представи­тельств (агентств, организаций-посредников) за последние годы при­мерно с 650 до почти (на сегодняшний день) 950. То есть увеличили приблизительно на треть, что в прошлые двадцать лет было бы просто немыслимо. Мы и далее продолжаем увеличивать число сотрудников на уровне представительств (агентств, организаций-посредников).

Вы сами планировали ход этих преобразовательных процессов или по специальным вопросам обращались за помощью к внештатным консуль­тантам по организации производства?

Во внешней сфере главным было как раз то, что это была личная инициатива. Правда, мы прибегали к посторонней помощи по неко­торым узким областям — например, управление представительством (агентством, организацией-посредником), маркетинг агентства. Во внутренней сфере мы пользовались поддержкой консультантов пред­приятии в очень значительной степени.

Как Вы оцениваете это сотрудничество?

Это сотрудничество было успешным, а также необходимым. Необ­ходимым с точки той зрения, что, благодаря этому, имел место оп­ределенный нейтралитет, объективность. В кризисных ситуациях, ко­торые, естественно, время от времени возникали, мы обращались за помощью к нашим независимым консультантам. Во всяком случае, нам удалось прийти к разумным и выгодным решениям, устраиваю­щих всех участников.

Каков был масштаб этого сотрудничества с внештатными консуль­тантами?

Участие внештатных консультантов во внутреннем преобразовании нашей организации было очень значительным. Прежде всего, это ка­сается затраченного времени.

Важно ли в процессе преобразований то, чтобы новые структуры с новым образом мышления и поведения были закреплены и в культуре пред­приятия? Предусмотрели ли Вы некоторые меры, которые необходимо было бы принять для того, чтобы при определенных обстоятельствах снова не вернуться к старым организационным структурам?

Одной из руководящих линий нашего предприятия является ко­мандное мышление: команды существуют не просто как формальное выражение организации работы, а как стиль жизни. Мы однозначно заявляем, что хотели бы видеть на нашем предприятии сотрудников, живущих проблемами предприятия, обладающих предпринимательс­ким мышлением. Конечно, сотрудники, работающие в рамках'само-управляемой команды, тоже должны жить проблемами предприятия. Для этого мы обязательно должны предусмотреть соответствующую организацию работы. И тогда подобные необоснованные предположе­ния больше не возникнут.

Проходили ли Ваши сотрудники какое-либо обучение работе в коман­де в связи с происходящими преобразованиями?

Сотрудники прошли большую программу обучения, которая спо­собствовала приобретению навыков работы в команде. Мы организо­вали мероприятия, проходившие два-три дня, на которых сотрудни­ки обучались основам успешной работы в команде. По сути дела, все сотрудники посещали эти мероприятия. Я думаю, не помешает еще

раз провести подобные программы обучения, чтобы усовершенство­вать нынешнюю работу сотрудников. Конечно, обучение и выполне­ние текущей работы должно быть организовано в разумном соотно­шении.

Довольны ли Вы произошедшими на Вашем предприятии преобразова­ниями и тем, что уже достигнуто?

Лично я остался доволен произошедшими переменами во всех от­ношениях. Но мне хотелось бы отметить то, что еще пройдет немало времени, прежде чем все сотрудники нашего предприятия придут к такому же мнению.

Благодарю за интервью.

Интервью с доктором* технических наук господином Эрнстом Гютлером

Управляющий

Название фирмы

ТРОТЕК Продукционз унд Фертрибз ГмбХ

Адрес

А-4614 Мархтренк

Вид деятельности

Лазерная техника: производство и продажа

Поиск по сайту: