Интервью с господином доктором наук Максом Шахингером

Собственник

Название фирмы

Шахингер Транспорт унд Логистик

Адрес

А-4063 Хершинг

Вид деятельности

Транспортное дело

Экономические данные

Сотрудники

Как развивалось Ваше предприятие в последние годы? Какие произош­ли перемены?

С тех пор как у нас в Хершинге на новом месте стало больше терри­тории, наше предприятие стаю развиваться несколько шире, чем клас­сическое предприятие, осуществляющее транспортные перевозки, а именно мы стали заниматься и логистикой. Такое развитие предприя­тия характеризуется тем, что транспорт как таковой отошел на второй план, на первый план выдвинулась «интеллигентная» торговля. Сейчас мы уже пришли к тому, что, идя далее по пути развития торговли и занимаясь в этой связи распространением товаров (дистрибуция), ве­дением складского хозяйства, комиссионными проверками и товар­ным хозяйством высоких технологий, для нас гораздо важнее стала внутренняя обстановка наших складских помещений с их технологи­ческим оборудованием — начиная от проведения комиссионных про­верок посредствам радиосвязи и заканчивая полной автоматизацией — важнее, чем все, что находится вокруг нашего здания. Раньше это про­сто был склад, теперь же стала внутренняя жизнь (этих помещений).

Дальнейшим этапом развития была информатика, которая за после­дние пять лет стала иметь большое значение. Без информатики, являю­щейся неким перекрестком на пути производителей, промышленнос­ти, торговли, транспортировки грузов и конечным потребителем, наш бизнес был бы немыслим. Эти три составляющие, транспортировка и дистрибуция, с одной стороны, хранение товаров на складе и торгов­ля, с другой стороны, и, конечно, информатика, должны быть одина­ково развиты, с тенденцией к информатике. Этим характеризуется раз­витие нашего предприятия в последние годы.

Как будет осуществляться это развитие в будущем — есть ли по этому поводу какие-либо прогнозы?

Все эти направления нашей деятельности будут развиваться еще быстрее и интенсивнее, так как в наш век оптовой торговли и всем, что с ней связано, можно предвидеть, что товарные потоки и каналы распространения товаров (каналы дистрибуции) будут подвергаться сильным изменениям. Это можно подтвердить таким примером: мы должны принимать во внимание то, что вскоре многоступенчатость распределительных процессов (процессов распределения) в опреде­ленных отраслях полностью ликвидируется. Если кто-нибудь заказы­вает какой-либо товар на неком потенциальном предприятии, то где-нибудь имеется центральный склад, откуда нужный товар быстро отправляется к месту назначения. Я заказываю товар сегодня, а завтра рано утром его получаю. Такая транспортировка может осуществлять­ся на любые расстояния. В будущем возникнут совершенно новые ин­формационные и дистрибутивные структуры, которые повлекут за собой серьезные перемены. Я ожидаю такого развития событий. Не все системы товарного хозяйства радикально изменятся, но их большая часть — обязательно.

Как проводились преобразования в прошлом: «про-актив», то есть пре­дусмотрительно, с планами на будщее, или же «ре-актив» (когда уже другого выхода не было)?

По-разному. Если, например, наша транспортная фирма находит­ся по соседству с какими-либо передовыми, прогрессивными фирма­ми, то «сам Бог велит» и нам стать передовой фирмой, то есть встать на путь новаторства. Мы, так сказать, вынуждены стать передовыми, иначе у нас будет мало шансов привлечь к себе клиентов из этих пере­довых фирм по соседству. У нас на предприятии есть такое выраже­ние: дотошные клиенты помогают нам двигаться вперед (заставляют нас не стоять на месте); дотошные клиенты — это передовые, про­грессивные клиенты, которые форсируют процесс развития. Если всту­паешь с такими клиентами в тесное сотрудничество, то не остается ничего, кроме как самому развиваться и идти вперед. Таким образом,

немножко удачи, немножко случайности и немножко интуиции — вот, что помогло нам осуществить преобразования в прошлые годы. В результате, мы и наши коллеги стали работать в тех отраслях, где мы были востребованы. Когда, например, мы начали заниматься совмес­тным проектом по промышленной логистике (промышленность — логистика) с фирмой «Voest», мы поняли, что нашему предприятию нужно абсолютно новое товарное хозяйство. И мы воспользовались имеющимися возможностями. Результатом были передовые достиже­ния.

Как Вы добивались того, чтобы руководство и простые сотрудники активно или даже «про-активно» участвовали в преобразовательных процессах?

Это тоже был двойной процесс. Во-первых, в последние годы у нас произошла полная смена поколений в руководстве. 60—65-летние ру­ководители ушли на пенсию. Их сменили более молодые руководите­ли. В то же время нам нужно было взять на стратегически важные позиции новых сотрудников не из собственной фирмы. Нам посчаст­ливилось принять на работу 40—45-летних людей с высшим образова­нием, которые привнесли с собой новые знания и навыки ведения бизнеса в современных рыночных условиях, а также другие научно-технические знания, технический и производственный опыт, приоб­ретенный ими на предприятиях, на которых они работали раньше, а также в вузах, в которых они учились. Таким образом, мы получили некое взаимодействия этих двух элементов (двух групп сотрудников): проверенных, опытных работников из собственного предприятия и новых сотрудников. Сильной стороной первых был их долголетний опыт работы на нашей фирме и полученные за эти годы работы зна­ния; вторые же всегда выражали готовность к нововведениям, преоб­разованиям, они умели предвидеть, какие цели необходимо осуще­ствить в будущем. Диалог этих двух сторон со мной во главе давал в результате какую-то особую энергию, энтузиазм, умение успешно решать возникающие в ходе работы вопросы. Мы вступили в новые отраслевые сегменты — оказание услуг по логистике, так как после вступления Австрии в 1995 году в ЕС не нужно было платить пошлин. Это было очень важным событием для нашего предприятия. Таким образом, все эти события в совокупности — смена поколений в руко­водстве предприятия, приход новых сотрудников, вступление в ЕС — привели нас к тому, что преобразования, перемены на фирме стали жизненно необходимы.

Однажды в личном разговоре Вы рассказали мне о созданной Вами так называемой импульс-группе, в состав которой входят от трех до пяти человек. Эта импульс-группа ответственна за то, чтобы предла-

гать фирме свои идеи преобразований. Расскажите, пожалуйста об этой импульс-группе подробнее.

В эту группу входят представители руководства, которые, по моему мнению, больше, чем другие, проявляют готовность к разного рода нововведениям и преобразованиям. Они обладают определенным та­лантом уметь оторваться от суеты повседневных дел и посмотреть на развитие нашего предприятия как бы «с высоты птичьего полета». Этот талант мы особенно ценим в данных сотрудниках. Мы заседаем четыр­надцать дней, мы можем быть очень «гибкими»: когда мы видим, что в какой-то сфере назревают процессы преобразований, мы собираем­ся и начинаем работу. Легче собрать группу из трех-четырех человек, чем более многочисленную группу. Задача этой группы истекает из ее названия: «посылать импульсы» другим членам руководства, то есть стимулировать их работу, побуждать к активной деятельности. В наше руководство входит около двадцати человек, из них треть относится к высшему руководству. Импульс-группа должна проверять, насколько наши идеи, цели, стратегии пригодны и эффективны, какие отрица­тельные последствия могут нести за собой те или иные решения руко­водства или же каковы их шансы на успех. Импульс-группа должна также заниматься разработкой новых товаров, то есть анализировать, правильно ли мы выбрали область деловой активности, в которой мы в данный момент работаем, на правильном ли мы пути. Мы должны решить, в какой мере нам необходима «гибкость», какие она имеет преимущества перед четкой организацией, строгим порядком и проч­ными системами. Доходит до того, что мы все чаще и чаше задаемся таким вопросом: нужно ли нам планирование — ни одна фирма не может обойтись без планирования — или, может быть, лучше жить в хаосе. Стремительное развитие Европы привносит много хаоса и ста­вит под сомнение — по крайне мере, один-два раза в год — полез­ность многих, слишком быстро вводимых преобразований.

Принимают ли участие в подобных заседаниях и клиенты, для того что­бы к этому процессу были подключены все «звенья цепи» Вашего бизнеса?

Частично. Совершенно особый случай у нас связан с индустриаль­ной логистикой Линца. Наш крупный клиент, фирма «Voest», являет­ся нашим пайщиком с правом меньшинства, блокирующим приня­тие решений. На этих заседаниях клиент всегда привлекается к активному участию, уже даже на полных правах (официально). В дру­гих областях, например, в проектах по образованию из части фирмы самостоятельного предприятия, с новыми клиентами поддерживает­ся тесный контакт. При определенном уровне качества наряду с очень низкими ценами, просто необходимо учитывать ЭПС (эффективность потребительского спроса). В этой области мы всегда играли и будем играть важную роль. Дальнейшее развитие всей этих «цепи бизнеса» не

может идти без совместного участия всех «звеньев» этой «цепи»: экс­педиторов, логистиков и клиентов. То есть мы вынуждены действовать сообща. Правда, я считаю, что эти процессы совместной разработки планов деятельности находятся еще только в зачаточном состоянии.

Полагаю, что при осуществлении крупных преобразований Вы органи­зуете проектные группы. Какой у Вас опыт работы с проектами?

При осуществлении любых крупных преобразований всегда рабо­тали и работают проектные команды. По многим параметрам опыт такой работы принес очень позитивные результаты, однако в чем-то нам пришлось признать, что мы допустили ошибки и действовали неправильно. В особенности тогда, когда при проведении крупных проектов по образованию из части фирмы самостоятельной фирмы, нам сложно было предвидеть, что возникнет такое большое количе­ство проблем. В конце 1999 года у нас появилось еще два крупных клиента в области поставки свежих продуктов питания. Время подго­товки составило полгода. Проектная группа состоит из сотрудников от клиентов, а также из наших сотрудников.

Мы поняли, что проектная организация это нечто иное, чем под­разделение предприятия на руководство, отделы и области узкой спе­циализации. Нужно долго учиться, чтобы добиться успешного сотруд­ничества в проектах. Мы все время этому учимся.

Пользовались ли Вы помощью внештатных консультантов при разра­ботке крупных проектов в качестве специалистов в узких областях или в роле посредников (ведущих)?

В оперативно-производственных проектах консультанты не участво­вали.

Каким образом Вы добиваетесь того, чтобы при разработке крупных проектов к работе были подключены все сотрудники, например, посред­ством информирования?

Обратимся опять к индустриальной логистики Линца. Мы работаем с группами, в которые включены и простые сотрудники, и руковод­ство. На нашем предприятии проводятся мероприятия по информиро­ванию сотрудников. Также на нашем предприятии выпускается газета под названием «Диалог», которая выходит несколько раз в год, — дважды — номер для клиентов и дважды — номер для сотрудников. В этой газете мы сообщаем о всех планирующихся проектах.

Что Вы делаете для того, чтобы введенные преобразования сохрани­лись (укоренились) на предприятии?

Буду откровенен: я считаю, что самое главное в этом вопросе — наличие рядом со мной на предприятии хороших руководителей. Если я вижу, что какой-нибудь проект зашел в тупик, то для меня это,

прежде всего, промашка руководства. Поэтому очень важно создать команду из сильных, авторитетных руководителей, которые бы не застревали в повседневной рутинной работе, а обладали бы достаточ­но хорошей интуицией, чтобы чувствовать, пустили ли корни на пред­приятии те преобразования, которые были предприняты.

Во-вторых, я сам занимаюсь тем, что раз в квартал провожу ин­формационную беседу с руководящими кадрами предприятия. Все преобразования, а также их статус на сегодняшний день подробно обсуждаются. Я возлагаю большие надежды на эти руководящие кад­ры, которые должны уделять 10—15% своего рабочего времени осу­ществлению преобразований. Кроме того, уже в течение полугода у нас существуют «компетентные центры». Эти центры, которых на дан­ный момент семь, ответственны за совершенно определенные темы. Члены этих центров набираются из членов руководящих кадров, но не.из членов высшего руководства. Мы хотим привлечь к этому моло­дых руководителей. Они должны учится тому, чтобы не только выпол­нять свою повседневную работу, но и находить время для решения важных стратегических вопросов и проектов. Таким образом, люди учатся брать на себя ответственность. Эти компетентные центры я счи­таю очень важной инновацией. Каждый квартал проводятся меропри­ятия, где в присутствии высшего руководства главы этих компетент­ных центров докладывают о статусе соответствующих проектов (как они развиваются). При этом участие на таких мероприятиях принима­ют 15 человек. Обсуждается следующее: какие возникли трудности, принимает ли, по мнению членов компетентных центров, высшее руководство соответствующие «импульсы» и идеи, и наоборот, как проходит сотрудничество членов высшего руководства в рамках ком­петентных центров. Наши компетентные центры еще очень молоды. Я ожидаю появления существенных импульсов, идей, над которыми мы раньше работали в узком кругу высшего руководства. Мы расширили руководящие кадры, и теперь круг лиц из примерно пятнадцати чело­век учится быстро генерировать идеи, поддерживать готовность со­трудников предприятия к преобразованиям и следить за тем, чтобы осуществленные преобразования не зашли в тупик, а «укоренились» на предприятии.

Назовите, пожалуйста, какую-нибудь конкретную тему, над которой работает компетентный центр.

Их несколько. Каждый компетентный центр получает в начале года от импульс-групп на выбор несколько тем. Можно выбрать одну тему из трех тем, которые, по мнению импульс-группы, являются страте­гически важными для деятельности предприятия в последующие ме­сяцы или годы.

Например, одна тема связана с продажей (реализацией), она на­зывается «Сбыт и маркетинг». У нас на предприятии осуществляется

обычная продажа (реализация) товаров в ее классическом понима­нии, а именно обслуживание клиентов. Но все, что стоит за предела­ми этого узкого понятия, — связь с общественностью, регулирование продаж, постановка целей — еще почти не развито. В этой связи ком­петентный центр получил задание искать новые методы и пути луч­шей организации основной бухгалтерии, обслуживания постоянных и новых клиентов, регулирования продаж, маркетинга, мероприятий для клиентов и т. д. В оперативной производственной сфере есть тоже много проектов, как, например, введение штрихового кода, отправ­ка грузов без сопроводительных документов, основа для индустриа­лизации транспортно-экспедиторской деятельности. Как может фир­ма, учрежденная в Линце, Хершинге, Вене, Граце, Клагенфурте и имеющая свое представительство в Зальцбурге, создать сеть логисти­ки одинакового качества для всех фирм?

Задача другого компетентного центра — следить за потоком ин­формации. Кто кого информирует, как часто, кто и как часто получа­ет те или другие данные. Это очень щекотливая тема.

Если бы у Вас была возможность осуществить одну свою заветную мечту— что бы Вы пожелали для Вашего предприятия?

Я пожелал бы, чтобы будущее третье поколение — а мои дети обя­зательно придут на предприятие — успешно бы решало все задачи в совместной работе с передовым, «боеспособным» высшим руковод­ством. Я думаю, что в высшее руководство должно войти как мини­мум два человека, не являющиеся членами моей семьи, и один член семьи. Я хотел бы, чтобы наше предприятие было вхоже в разнообраз­ные объединения, союзы и общества Европы и сотрудничало с ними. У нас должно быть несколько «опор». Очень важно, чтобы с одной стороны, наше предприятие оставалось независимым, а с другой сто­роны, входило бы в европейские альянсы, имея при этом соответ­ствующие обязанности. Если бы я мог вернуться в возраст 20—3.0 лет, я бы постарался добиться этой цели в последующие тридцать лет. Но так как это невозможно, я хотел бы, чтобы мои последователи смог­ли успешно решить эту задачу. Наша фирма, на которой заняты около 800 сотрудников и которая имеет оборот примерно в 2 млрд, является типичным средним австрийским предприятием. Как сохранить неза­висимость фирмы и в тоже время «прорубить окно в Европу» — этот вопрос пока остается открытым. Это задача будущего. И я думаю, она будет успешно решена. «Давид против Голиафа» — мы должны выу­чить правила этой игры.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: