Интервью с доктором наук господином Клаусом Шютцделлером

Председатель правления

Название фирмы

Палфингер АГ

Адрес

А 5101 Бергхайм/Зальцбург

Вид деятельности

Гидравлические грузоподъемные и погрузочные системы

Экономические данные

Сотрудники

Как развивалось Ваше предприятие в последние годы?

Во-первых, надо сказать о том, что предприятие «Палфингер» в историческом аспекте является предприятием, прирост которого, начиная с 1964 года, составляет 15% в год, и поэтому процессы пре­образований на нем являются обычным делом — это уже стало частью культуры этого предприятия. Руководство вынуждено постоянно ме­нять и преобразовывать организационную структуру, чтобы устоять в конкурентной борьбе. Прирост 15% в год сохраняется и в последние годы.

Колебания курсов, повлекшие за собой девальвацию валют в Ита­лии и Швеции, стало причиной сложной ситуации у нас в стране, так как именно в этих странах действуют наши конкуренты. В тот момент они получили преимущества с точки зрения издержек про-

изводства в размере 25—33%, которые нам нужно было компенсиро­вать. Это было для нас сложное время. В 1996 году мы начали прово­дить процесс реструктуризации, результатом которого было получе­ние нами первых прибылей в 1997 году. В 1998 году все шло также хорошо. В 1999 году рост оборота и прибылей еще больше увеличился.

Вы упомянули, что у Вас на предприятии постоянно шел процесс ре­структуризации. Не могли бы Вы привести некоторые примеры?

На нашем предприятии мы всегда исходили из того, что у самосто­ятельного предприятия есть очень важная доминантная функция. Так сказать — предприятие в предприятии. Из этого мы хотим извлечь как можно больше возможностей. Это проявляется и уже оправдало себя в сфере сбыта, особенно в экспорте. Мы экспортируем более 90% наше­го оборота в 72 страны. Во всех этих у нас есть основные импортеры, почти все из которых являются самостоятельными предприятиями. Тем не менее они работают исключительно для «Палфингера» и поэтому связаны с нами почти семейными узами. Это означает, что нашу осо­бую культуру мы создали и за пределами предприятия. 12 лет назад мы ввели так называемые рабочие единицы, которые действуют в виде самостоятельных обществ (компаний). Мы наделили эти сравнитель­но небольшие организационные единицы деловыми функциями. Мы придаем большое значение этой правовой самостоятельности и соот­ветствующему предпринимательскому мышлению. Это основные пун­кты нашей работы, которые имеют для нас большое значение, когда мы пытаемся предоставить нашим подчиненным свободу действий в организации работы, что побуждает ответственных менеджеров ори­ентироваться в своей работе на результат.

Уже несколько лет назад Вы ввели в производство принцип «менедж­мента без излишеств». Что Вы можете рассказать об этом?

Здесь речь идет о «штурманском» проекте, который мы реализова­ли на нашем предприятии «Продукцьонтехник ГмбХ» в Ленгау. В об­ласть производства и монтажа (установочных работ) были введены формы деятельности, ориентированные на работу в бригадах. Резуль­таты были очень положительными.

Вы упоминали о реструктуризации, децентрализации и о том, что были учреждены собственные фирмы. Расскажите об этом подробнее.

Со времени ввода этого принципа организации работы предприя­тия, рынки и общие условия очень сильно изменились — так, что, хотя мы и сохранили этот основополагающий принцип, но должны были приспособиться к отдельным стратегическим рабочим едини­цам. С января 1999 года мы работаем с уже усовершенствованными новыми организационными формами. Мы наделили определенным кругом обязанностей четыре стратегические рабочие единицы:

• Сектор «Грузовые подъемные краны» как первую и пока самую крупную рабочую сферу двумя собственными обществами (ком­паниями), а также двумя различными местами размещения про­изводства и установочных работ (сборки)

• Сектор «Гидравлические системы»

• Сельское хозяйство и лесное хозяйство, сконцентрированные в одном месте

• Сектор «Производство — Поставка — Сервис» (ППС), ответ­ствен за подготовку к основному производству и обеспечение предприятия поставками с других предприятий.

Тем самым за поставку и производство стал ответствен один сектор. Упомянутые в первую очередь три рабочие сектора ответственны за разработку, сборку и сбыт продукции, таким образом, мы разграничи­ли ответственность по специализированным сферам. В результате мы имеем ориентированную на рынок организацию рабочих секторов.

Сектор «Грузовые подъемные краны» обслуживает совершенно дру­гой сегмент рынка, и поэтому в этой области иная структура сбыта. Это относится и структуре посредничества.

В секторе «Гидравлические системы», имеющем несколько источ­ников прибыли — военно-морской флот, железные дороги, перера­ботка отходов — разрабатываются, монтируются и реализуются склад­ские погрузчики, автомобили-самосвалы. Здесь опять же необходимы совершенно другие каналы сбыта. То же самое касается сельского и лесного хозяйства. Поэтому мы очень четко разделили эти каналы сбы­та. Самый небольшой «общий знаменатель» — сектор «Продукция — Поставка — Сервис» (ППС).

Могут ли рабочие сектора, например, принять такое решение, что производством будет заниматься не сектор ППС, а определенные со­ставные части будут закупаться извне, а затем монтироваться в ра­бочем сеторе?

Закупки осуществляются централизованно в ППС, мы сознатель­но организовали централизованные закупки в бригаде. В конечном сче­те, правда, проводится совместное голосование о том, что мы будем производить и закупать. Несколько лет назад мы сократили глубину обработки. Это означает, что мы в этом стремимся найти некий ба­ланс между имеющимися собственными производственными мощно­стями и необходимыми преобразованиями. В конечном счете, однако, мы решили, что будем увеличивать оборот, не делая крупных вложе­ний в здания и производственное оборудование. То есть в будущем мы планируем больше производить: за последние два года мы увеличили наш оборот с 1,8 до примерно 3,3 млрд. Этого мы достигли, не делая крупных вложений в недвижимость. Таким образом — сокращение глубины обработки, сохранение постоянного состава сотрудников, но

в то же время более высокие объемы производства при примерно та­ких же ресурсах.

Каковы были результаты разделения рабочих секторов, а особенно объе­динения производства— поставки— сервиса в один рабочий сектор?

Прежде всего, надо сказать, что всегда хорошо, если четко опре­делены зоны ответственности и исключены споры о компетенциях. Тогда всякого рода дискуссии очень быстро переключаются со споров о компетенциях на главные темы, то есть на разговоры по существу. А это как раз то, что значительно ускоряет работу внутри предприя­тия и поэтому имеет чрезвычайно позитивные результаты. Мы также убеждены в том, что объединение производства и закупок в один ра­бочий сектор является большим плюсом, так как мы тем самым ис­ключаем эффект дегресии (=снижения) количества.

Подобная реструктуризация осуществляется на предприятии не за пару дней. Сколько по времени длился этот процесс, и как Вы при этом действовали?

По сути, это была трехступенчатая реструктуризация, начатая в 1996 году. В 1996 году нам нужно было внести большие изменения, так как наши производственные мощности в соотношении с результата­ми работы были слишком велики. В том же году, на втором этапе, мы упразднили сложную холдинговую структуру, которая существовала у нас в руководящих обществах (компаниях), и создали очень «плос­кую», простую структуру. В итоге было основано акционерное обще­ство со стратегическими рабочими секторами. В 1998 году мы создали такую структуру, что сейчас (с начала 1999 года), после объединения четырех рабочих секторов и АО как такового, мы имеем эффективную в работе и четкую организационную систему. В итоге было осуществ­лено три крупных структурных преобразования за три года.

Полагаю, что для осуществления этих преобразований Вы подключили к работе проектные группы. Расскажите об этом подробнее.

Этот процесс не был запланирован до мельчайших деталей с само­го начала. Мы точно не знали, что в конце концов из этого получится. Когда кто-нибудь, проводящий такую крупную реструктуризацию, утверждает, что с самого начала он знал, какой будет результат, — такой человек явно преувеличивает. Главное, что делали мы, — мы следовали четко определенному принципу, в котором я был абсолют­но уверен. Я приверженец принципа осуществления преобразований «снизу вверх», а не «сверху вниз». Я не хотел проводить процесс рес­труктуризации с участием консультантов по организации производ­ства, которые предлагают концепцию, будто бы подсказывают пра­вильный путь следования, а потом просто удаляются. Иногда они еще и присутствуют на некоторых этапах преобразовательных процессов,

но уж точно на три года они с нами не останутся. Это не оправдывает затрат. Для меня важнее, чтобы люди, работающие в организации, как можно в большей степени принимали в преобразованиях участие. Поэтому мы постоянно работали с проектными группами. Вначале — в рамках отдельных стратегических рабочих групп (СРГ) и позднее — когда дошло до комплексной реструктуризации, в соответствующих бригадах. Мы дали бригадам достаточно времени, чтобы осознать про­блему и определиться с решениями.

Кто был инициатором, то есть кто пришел к выводу, что предприя­тие должно быть реструктурировано в этом направлении?

У нас на фирме есть несколько органов, таких же как на любом другом предприятии. На высшем руководящем уровне, состоящем из 20 человек, каждые три месяца проходят собрания, то есть четыре раза в год. На одном из таких собраний мы просто выработали для себя такие задачи. Мы поняли, что в структуре, которая у нас была в то время, — очень «плоской», но в то же время очень разветвленной, слишком много пересекающихся задач и также слишком много пол­номочий сосредоточено в правлении.

Поэтому мы запланировали перенести некоторые широкие полно­мочия из правления в рабочие сектора. Для этого было необходимо, чтобы сотрудники были готовы к принятию на себя новых задач и функций. Управляющие секторами как раз сказали, что хотели бы иметь больше свободы действий, например, в сфере вложения инвестиций. Таким образом, инициатива исходила от руководства предприятия. Мы планировали получить в результате четко разграниченные, транс-парентные единицы, в которых была бы внутренняя логика.

Вы говорили о том, что Вы считаете, что подобный процесс реструк­туризации должен осуществляться «снизу вверх». Привлекали ли Вы к работе в этих проектных группах также сотрудников, не имеющих руко­водящих функций, как, например, совет предприятия?

Совет предприятия был, конечно, привлечен к обсуждениям, ког­да речь шла о выборе общественно правовых структур. Правда, совет предприятия участвовал здесь, скорее, в качестве члена наблюдатель­ного совета, а не в качестве совета предприятия как такового. Мы, конечно, привлекли к участию и сотрудников рабочих секторов. Их мнение тоже учитывалось, и они должны были освоиться в новых структурах. То же самое касается и участия последующих уровней пред­приятия. В итоге получился очень интенсивный коммуникационный процесс. Когда пришло время объявить о новой организационной струк­туре, уже ни для кого это не было большой новостью.

Вы сказали, что плановые задания исходили от правления. Были ли и цели названы в этих рамках?

Соизмеримых целей не называлось. Мы перед собой и не ставили такой задачи. При организации проектов такого рода, я считаю, нуж­но уметь отличать «организационный проект создания» от «организа­ционного проекта развития». Как только я объединю эти два процесса в рамках процесса реструктуризации, то я автоматически блокирую деятельность людей, так как у каждого человека сразу же возникнет «страх перед правом на существование», который блокирует все дей­ствия этого человека. Тем самым творческое начало будет ограничено, когда речь пойдет о том, чтобы разумно провести «организацию со­здания». Поэтому я убежден в том, что сначала надо попытаться осу­ществить «организацию создания» — без каких бы то ни было ограни­чений и количественных целей. Когда это будет сделано, нужно представить все процессы «чистыми», от клиента до поставщика. По­том нужно усовершенствовать процессы. Но пока «цепи процессов» пересекаются, и то и дело появляются пересекающиеся области — «нахлесты», — будут постоянно идти дискуссии, не затрагивающие основных целей. Поэтому мы считаем, что сначала нужно представить «организацию создания», в «чистом виде» ориентированную на про­цесс, а потом, в рамках отдельных «цепей процесса», — процессы оптимизации, которые подчинены четким целям.

Так, в настоящий момент мы анализируем «цепь процесса» для ППС, имея перед собой задачу значительно сократить сроки постав­ки. Значительно — это значит сократить от сегодняшних трех месяцев до трех недель. Параллельно существуют цели, касающиеся затрат, производительности труда, — и это понятно. Так, например, для сек­тора «Грузовые подъемные краны», в котором мы выпускаем новые виды кранов, у нас имеются четкие цели — как, например, на 30% меньше частей, чем в старой серии. Но это я могу сделать только тогда, когда я определю зоны ответственности. Пока я этого не сде­лаю, то нечего и говорить о четких целях.

То есть реструктуризация была связана с качественными целями, а «организация развития» и конкретная реализация— с количественными целями. Это так?

Да, это так. Тот успех, которого мы в результате добились, одно­значно свидетельствует о том, что мы правильно осуществили рест­руктуризацию. Реструктуризация 1996 года проводилась в соответствии с четкими целями, соизмеримыми целями, но без распределения от­ветственности. В то время у нас параллельно осуществлялось несколь­ко проектов (до 70 проектов), и для каждого проекта были предус­мотрены свои цели. Все это требовало больших расходов, на интен­сивное управления тоже было потрачено много времени. В этой связи были проведены мероприятия по сокращению затрат, для каждого проекта — свои. Эта и было реструктуризацией, которую мы в то вре-

мя осуществили. Теперь пришло время фазы оптимизации — все это понимают. На базе того, чего мы уже достигли, мы можем вступить в фазу оптимизации и снова поставить конкретные цели, которых мы хотим при этом достичь.

То есть вначале были поставлены четкие цели: что нам нужно сде­лать в отношении занятых на предприятии сотрудников, производ­ства, производительности труда и, прежде всего, в отношении каче­ства продукции. Затем наступил этап разработки организационной структуры, ориентированной на рынок. В январе 2000 года начался тот этап, на котором нам надо реализовывать количественные цели, а именно этап оптимизации процесса.

Любой процесс преобразований наталкивается на сопротивление, на сопротивление тех сотрудников организации, которые настроены скеп­тически. Как Вы решаете эту проблему?

Всегда важно при постановке подобных вопросов обратиться к ис­тории предприятия: какая культура царит на предприятии? Каждый, кто занимается процессами преобразований, должен знать, что смена культуры на предприятии длится шесть-семь лет. Смена курса движе­ния в эти пять-шесть лет означает возвращение на старт — к нулевым позициям, то есть надо начинать все сначала. Уже прошло четыре года с момента смены курса у нас на фирме, и за это время мы увидели разное отношение сотрудников: от радостного воодушевления до по­пыток помешать осуществлению преобразований. Для меня самым важ­ным аспектом является культура искренности, откровенности, — куль­тура, которая предполагает и рассмотрение личных проблем сотрудников. Подобную культуру надо развивать, если пока ее нет. Сократить риск возникновения атмосферы непонимания на предприятии, нежелания выслушать противоположную сторону можно только с помощью дос­тижения культуры искренности, при которой открытый диалог с со­трудниками является реальностью, — диалог, в котором сотрудник может откровенно рассказать, что его волнует и мучает, не боясь каких бы то ни было «наказаний» со стороны руководства.

Я твердо убежден в том, что вследствие недостатка общения на предприятии возникает много нежелательных проблем. Культура от­крытого общения играет очень важную роль. На это требуется много времени — чтобы выслушать, чтобы выдвинуть нужные аргументы, чтобы самому высказаться и, конечно, чтобы «раскрыть» собеседни­ка. В период проведения преобразований это становится особенно важно. Как раз те люди, которые кажутся нам сильными, на самом деле бывают слабее других, именно у таких людей много душевных про­блем. Важно создать на предприятии базу доверия, на которой можно что-то создавать. Я уверен, что только после этого можно предприни-

мать какие-то важные шаги. Я абсолютно не принимаю для себя такой тактики, когда каждый квартал на предприятии сообщают плохую новость: «Мы снова вынуждены сократить несколько сотрудников». Это вносит на предприятие атмосферу постоянной тревоги, с кото­рой уже ничего не поделаешь. Руководители, принимающие подоб­ные меры, рассуждают так: «Сделаем это разок, пусть это не совсем красиво по отношению к уволенным, пусть некоторое время на пред­приятии будут раздоры, но вскоре ведь все наладится, и можно бу­дет продолжить работу». В 1996 году нам пришлось сократить 1256 сотрудников, но через некоторое время мы снова приняли на работу 1424 человека. С помощью этих 1424 сотрудников мы достигли оборо­та в 3,3 млрд.

При осуществлении реструктуризации такого масштаба важно, чтобы сотрудники — даже если они сами не могут участвовать в проектных группах — были подключены к работе, особенно на том этапе, когда еще, при определенных обстоятельствах, преобразования возможны. Так ли все это проходило на Вашем предприятии, например в информацион­ных рынках?

Да, конечно. Мы убеждены в том, что коммуникация (связь внутри предприятия) должна быть налажена, а если ее нет, то вся тщательно продуманная теория рухнет как карточный домик. Поэтому у нас су­ществует так называемая информационная лестница, начинающаяся от высшего руководства предприятия (где в рамках «стратегической команды», в которую входят главные собственники и старожил пред­приятия — консультант по вопросам менеджмента, а одновременно и члены наблюдательного совета, собираются ежемесячно) и проходя­щая через руководящую бригаду (в которую входят 20 руководителей). В каждой рабочей области есть тоже своя руководящая бригада, кото­рая заседает ежемесячно, а внутри руководящей команды также про­ходят еженедельные совещания, — таким образом, эта информаци­онная лестница замыкается. Нам помогает также наш небольшой журнал «Newsletter», в котором содержится вся информация о работе предприятия, о новостях, об ушедших и пришедших сотрудниках и т.д. Кроме всего прочего, именно для этих преобразовательных про­цессов проводятся крупные мероприятия, в которых принимают уча­стие от 70 до 100 человек.

Можете ли Вы сейчас что-нибудь рассказать о преобразованиях, ко­торые Вы уже наметили на будущее, или же говорить об этом еще слиш­ком рано?

Я считаю, что, прежде всего, новая организационная структура, которую мы ввели в январе 1999 года, должна «пустить корни». Управ­ляющим в рабочих секторах надо некоторое время отдохнуть, чтобы

консолидироваться для оптимизации процессов. В этом мы видим очень большой потенциал для будущего.

В заключение, нельзя забывать, что в августе 1999 года мы купили фирму во Франции с оборотом в 400 млн, которую нужно интегриро­вать. Это одна из самых больших коммуникационных задач, которую нам нужно решить. Новые организационные формы на данный мо­мент для нас еще «не на месте» (не в том расположении, в котором они должны быть). Но все будет сделано постепенно. Мы сейчас дос­тигли того, чего мы хотели достичь. Теперь наша задача — еще в боль­шей степени ориентироваться на рынок и, соответственно, проявлять большую активность в отношении наших акционеров.

Это значит, что теперь настало время для проведения индивидуаль­ных работ внутри каждой отдельной рабочей области в целях оптимиза-ции процессов?

Совершенно верно.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: