Интервью с доктором наук господином Вольфгангом Вайдлем

Генеральный директор

Название фирмы

Оберцстеррайхише Ферзихерунг АГ

Адрес

Груберштрасе 32 А-4020 Линц

Вид деятельности

Страхование

Экономические данные

Сотрудники

Как развивалось Ваше предприятие в последние годы?

За последние пять лет мы достигли большого прогресса, значи­тельного роста товарооборота — примерно 10% в год, а также увели­чения штатов.

Это позитивное развитие предприятия наверняка шло параллельно с преобразованиями. Можете ли Вы назвать некоторые из этих важных преобразований?

Рынок очень изменился. Преобразования состоят, прежде всего, в том, что раньше мы работали на защищенном, надежном рынке. Се­годня у нас много конкурентов. Также новым для нас являются пада­ющие темпы роста в области страхования несчастных случаев, расту­щие концентрационные движения (движения концентрации) и увеличивающееся бремя издержек. Все это требует значительной ори­ентации на запросы клиентов, что в прошлом не играло для нас та-

кой важной роли. Раньше у нас была бюрократическая организацион­ная структура, и мы не были ориентированы на запросы клиентов. Таким образом, возникла необходимость изменить организационную структуру предприятия. Также и в офисной работе мы стали ориенти­роваться на клиентские группы.

Не могли бы Вы привести конкретные примеры, как осуществляется эта ориентация на запросы клиентов?

Раньше наше предприятие было организовано в соответствии со следующими областями деятельности: страхование жизни, страхова­ние автомобилей, страхование на случай пожара, страхование изде­лий из стекла и т. д. Теперь же наша организационная структура соот­ветствует: потребительским группам, крупным клиентам, сделкам с частными клиентами, сделкам с фирмами и т. д. То есть — ориентация на потребительские группы вместо ориентации по областям деятель­ности.

Как проходил этот процесс преобразований? Привлекали ли Вы к ра­боте простых сотрудников? Если да, то как это выглядело?

Еще в 1985 году мы предприняли попытку начать этот процесс. Но тогда ввести новую организационную структуру не удалось, так как для этого еще не пришло время: «давление» рынка еще было не доста­точно сильным, то есть ситуация на рынке еще к этому не вынуждала. В следующий раз попытка была предпринята в 1994—1995 годах. Со­трудники быстро подключились к работе, несмотря на то что их не особенно радовала перспектива отказаться от привычной деятельнос­ти и начать учиться работать по-новому. Но в конце концов им при­шлось это сделать, так как к этому вынуждала ситуация на рынке и усилившаяся конкуренция. Наши сотрудники были вовлечены в про­цесс преобразований, разработка задач и целей осуществлялась в про­ектных группах. Но самое главное, что давление внешних условий сти­мулировало этот процесс.

То есть — появление чувства неуверенности и основанное на нем осоз­нание того, что действительно что-то нужно делать. Можно ли ска­зать, что это и были отправные точки для преобразований?

Да, я думаю, вполне можно это обозначить так. Без наличия вне­шних влияний, конечно, ничего бы не было. Параллельно с этим мы внесли много других изменений. Во-первых, сотрудники стали прояв­лять на своем рабочем месте больше гибкости, чего мы и хотели от них добиться. Во-вторых, мы добились большей гибкости и в системе оплаты труда. Участие сотрудников распространялось на все сферы деятельности. Просто потому что сегодня граница между успехом и поражением очень размыта, и потому что сотрудники осознали, что преобразования необходимы.

Можете ли Вы подробнее объяснить, как выражалась гибкость в вы­полнении задач?

Сегодня мы не стремимся к тому, чтобы сотрудники выполняли одну и ту же работу с момента прихода на предприятие и до пенсии. Они должны выполнять на нашем предприятии различные функции — просто чтобы развиваться как сотрудники, а не стоять на месте. Также мы придаем большое значение оказанию временной подсобной по­мощи сотрудников одной области деятельности сотрудникам другой области деятельности. Раньше всегда очень мешало то, что, когда в каком-нибудь отделе образовывалось «узкое место» (то есть требова­лась помощь), другой отдел, у которого, возможно, имелись свобод­ные производственные мощности, не оказывал требуемой помощи. Теперь все обязаны оказывать друг другу практическую помощь, так как мы создали более крупные рабочие единицы, и оказание помощи внутри этих рабочих единиц, а также смена рабочих мест стало обыч­ным явлением.

Были ли до начала осуществления проекта по ориентации на запросы клиентов поставлены четкие цели, то есть было ли решено, что нужно достичь посредством этого проекта, были ли поставлены количествен­ные цели?

В первую очередь были поставлены количественные цели. Количе­ственные цели касались работы с клиентами за пределами предприя­тия. В офисной работе на предприятии у клиента должно было быть только одно контактное лицо.

Таким образом, потребность в преобразованиях была вызвана ситуа­цией на рынке?

Потребность в преобразованиях была вызвана ситуацией на рынке и запросами клиентов. Клиент не может понять, почему работа наше­го предприятия организована по областям деятельности и почему его (клиента) требования и желания выполняются не в полной мере.

Можете ли Вы еще привести пример какого-либо преобразования?

Ориентация на высокую производительность в последние годы зна­чительно усилилась. С одной стороны из-за «давления» сложившейся ситуации на рынке, с другой стороны, из-за того, что теперь на на­шем предприятии оплата труда зависит от производительности. У нас работает много молодых сотрудников, и мы уделяем фактору «произ­водительность труда» гораздо большее внимание, чем раньше.

Как измеряется производительность, я полагаю, в соответствии с до­стигнутыми целями?

Мы обговариваем для каждой области деятельности очень конк­ретные цели — не только качественные, а прежде всего, соизмери-

мые цели. При этом существует очень много возможностей. Начиная от доли покрытия издержек, количества заявлений, количества слу­чаев нанесения ущерба и заканчивая сэкономленными сбережениями. По этим критериям мы начисляем сотрудникам зарплату.

То есть существует фиксированная зарплата и к ней прибавляется надбавки за успехи в работе, измеряемые в зависимости от достигнутых сотрудником целей?

Да, существует фиксированная зарплата. Оплата труда в зависимо­сти от производительности колеблется от 90 до 120% и начисляется один раз в год, потому что подобные расчеты мы ведем только раз в год. Правда, это подводится не под какие-то конкретные даты, типа Рождества или Пасхи; когда сотрудник закончил какой-либо проект или когда он достиг особых успехов, тогда он получает соответствую­щую премию из этой суммы, которая выделяется для выплаты в таких случаях.

Сколько процентов сотрудников получают надбавку за особые успехи, превышающую фиксированную зарплату?

Максимум 30% сотрудников получают более 100% своей фиксиро­ванной зарплаты.

То есть через год зарплата данного сотрудника может снова изме­ниться?

Для нас важно то, что мы не предоставляем никаких обременитель­ных для будущего или необратимых платежей и вознаграждений. По­добные выплаты производятся тогда, когда, с одной стороны, мы мо­жем себе это позволить, а с другой стороны, когда сотрудник добился каких-то особых успехов в работе, — в таких случаях предоставляются вознаграждения. Все это согласовывается с советом предприятия. Таким образом, предоставление премий зависит от производительности пред­приятия, от результатов деятельности предприятия и от работы сотруд­ников. В крайних случаях, в неудачные годы для нашего предприятия, сотрудники выполняют работы в два раза больше, но не получают при­бавок к своей зарплате.

Можете ли Вы подтвердить то, что, благодаря ориентации в оплате труда за достигнутые успехи в работе, заметно повысились производи­тельность труда и выход продукции?

Да, конечно, производительность труда повысилась. К тому же из общей массы выделились «неэффективные» сотрудники. В прошлом составной частью нашей культуры было то, что мы проводили многие совместные процессы, имея неверное представление об отношениях внутри коллектива. Зачастую мы не знали, кто ориентирован на ус­пех, то есть кто работает хорошо, а кто плохо. Преобразование, кото-

рое мы осуществили по этой проблеме в сотрудничестве с интернаци­ональной фирмой, оказывающей консультационные услуги, помогло нам научиться лучше разбираться в своих сотрудниках.

Как отреагировали сотрудники на проводимые различия между пожи­лыми и молодыми работниками фирмы?

Конечно, такие различия существуют, прежде всего, потому что мы стали несколько по-другому распределять пожизненный доход (за­работок). Мы выдаем молодым сотрудникам, которые, естественно, работают с высокой производительностью, больше. Наш коллектив­ный договор был основан на этом отныне пересмотренном принципе предоставления преимущества старшим. Раньше, чем старше человек был, тем больше он получал. Теперь же мы руководствуемся противо­положным принципом и платим больше молодым. Таким образом, мы уравновесили (сгладили) «перепады» в заработной плате.

У нас существует градация (классификация) по баллам, каждой функции соответствует определенная сумма баллов. Таким образом и рассчитывается зарплата сотрудников.

Проводится ли у Вас сейчас на предприятии какое-либо преобразова­ние?

Да, в настоящий момент мы осуществляем один преобразователь­ный проект. Мы вступаем в сотрудничество с сельскохозяйственными кредитными товариществами. Мы уделяем этому делу очень много внимания, так как это очень сильно влияет на всю внешнюю, а также на всю внутреннюю структуру предприятия.

Каким образом осуществляются у Вас подобные преобразования?

При проведении каких бы то ни было преобразований мы работа­ем с проектными группами, что всегда приносит хорошие результаты. Единственной негативной стороной этого является то, что не все со­трудники в равной степени работают над подобными проектами. Пред­положим мы организовываем проектную группу во главе с руководи­телем этой группы. Он имеет возможность, с нашего согласия, отобрать себе сотрудников. Но, к сожалению, очень часто случается так, что руководитель проектной группы работает, а другие члены группы не работают так активно, как нам бы хотелось.

Как Вы добиваетесь того, чтобы в проведении процесса преобразова­ний принимали участие как можно больше сотрудников?

Как раз на примере ориентации в работе на области деятельности или на запросы клиентов мы увидели, как действовать не нужно. В 1985 году наш проект не удался, в первую очередь, потому, что правление и руководство активно в нем не участвовали. Теперь для нас очень важным аспектом при проведении преобразований являет-

ся то, чтобы привлечь к работе как можно больше сотрудников при том, что руководство является движущей силой проекта и показывает сотрудникам пример того, как надо работать. Также мы благодарим сотрудников за достигнутые результаты в работе над проектом.

Сколько, по Вашему опыту, требуется времени, для того, чтобы круп­ные преобразования «укоренились» на предприятии?

В зависимости от масштаба проекта, на это может уйти как два-три месяца, так и два года. На это влияют трудности, возникающие, прежде всего, при изменении вида деятельности (образа поведения) сотруд­ников. Разное время требуется на «укоренение» преобразований, свя­занных с изменением видов деятельности (образа поведения) сотруд­ников и преобразований, заключающихся в нахождении новых путей решения какой-либо технической проблемы. Достаточно быстро мож­но изменить организационную структуру предприятия, если мы рас­полагаем такими вспомогательными техническими средствами, как ЭВМ. В этом случае самим сотрудникам сильно меняться не приходит­ся. Но для того чтобы изменить образ поведения сотрудников и их отношение, требуется время. Смена образов поведения имела место и при осуществлении проекта, связанного с изменением ориентации в работе на запросы клиентов, потому что отныне сотрудники должны были ориентироваться на клиентов и проявлять другое отношение к клиентам.

Пользовались ли Вы при введении ориентации на запросы клиентов посторонней помощью, то есть помощью внештатных консультантов или же Вы обходились собственными ресурсами?

Да, при введении ориентации на запросы клиентов мы пользова­лись помощью внештатных консультантов по организации производ­ства. Без этой помощи вряд ли мы бы добились успехов.

Это было полное изменение и организационной структуры нашего предприятия, и образа поведения сотрудников в отношении клиен­тов. Работа почти всех наших сотрудников, кроме сотрудников бухгал­терии и сферы ЭОД, непосредственно связана с общением с клиен­тами.

Можно ли сказать, что успех предприятия, о котором Вы упомянули вначале, по большей части объясняется проведенными преобразованиями?

Мы разделили работу в филиалах на различные «части рынка». Мы всегда стараемся поддерживать контакты с клиентами. Мы считаем, что к клиенту из Штирии (фед. земля Австрии. — Прим. переводчика) нужен один подход, а к клиенту из Мюльфиртеля или из Иннфиртеля (мест­ности в Австрии. — Прим. переводчика) — совершенно другой. Также к клиенту из города и к клиенту из сельской местности нужен разный подход. Мы ввели эту стратегию деления рынка на части вместе с кон-

сультантами и стараемся применять свой особый подход к каждой час­ти рынка — в отношении продукции, в отношении рекламы и в отно­шении связи. Я думаю, что именно это способствует нашему успеху. В противовес тенденциям к глобализации, которая обезличивает всех австрийцев, всех жителей стран Центральной Европы, всех жителей Европы, наш принцип называется «регионализация» — это принцип индивидуального подхода к менталитету жителей разных регионов.

Общеизвестный факт, что все нововведения рано или поздно все мень­ше и меньше применяются на практике, так как ослабевает внимание сотрудников к этим новшествам. Какие меры Вы предпринимаете для того, чтобы преобразования постепенно стали реальностью, то есть «пу­стили корни» на предприятии?

В этом вопросе тоже нужна определенная дифференциация. Преоб­разования, касающиеся новшеств в технике или организационной структуры предприятия, более или менее «зафиксированы». Но есть ведь и преобразования, касающиеся образа поведения сотрудников, при которых всегда существует опасность возвращения к старым при­вычкам. Мы стараемся использовать все возможности, чтобы контро­лировать и напоминать сотрудникам о новом образе поведения — с помощью контроллинга (управления путем планирования и контро­ля. — Прим. переводчика) и «тайных проверок». Мы обращаем внима­ние на все детали, начиная от телефона и заканчивая остальной аппа­ратурой и оборудованием, — мы называем это «детальным ориенти­рованием на запросы клиента» и стараемся путем обучения сотрудников и другими средствами сохранить все преобразования на предприятии.

Не могли бы Вы рассказать подробнее, как сотрудники соблюдают правила этих преобразований на практике?

Мы пригласили консультанта, мы назвали его «наглядный кли­ент», который на выборку ездит от одного бюро обслуживания кли­ентов к другому. Он проверяет каждую деталь, которая встречается у него на пути; все начинается с парковки, продолжается в офисе — он обращает внимание на все: порядок ли в офисе, чисто ли, на месте ли кресла, плакаты, было ли «клиенту» предложено сесть, как с «клиен­том» обращаются, приходится ли ему ждать, не ведется ли при этом пустых разговоров. Существует анкета из более 200 вопросов. По этим вопросам все проверяется: телефон, как делаются предложения (офер­ты) и т.д. Потом консультант сообщает нам свои наблюдения. Это обсуждается с сотрудниками в очень откровенной форме.

Знают ли сотрудники, что они проверяются консультантом по конт­рольному перечню вопросов?

Наши сотрудники знают, что это имеет место. Это осуществляется по телефону и по факсу, мы обсуждаем все с сотрудниками заранее.

Данная анкета прорабатывается с сотрудниками в рабочих группах, в одночасовых беседах. Тогда сотрудники знают, чего от них хотят. Все важно: начиная от одежды сотрудников и заканчивая их манерой го­ворить, начиная от бюро и заканчивая представлением предложений (оферт). Самое важное для нас — обслужить клиентов быстрее и каче­ственнее, то есть имея особый подход к каждому. Временной фактор: например, разговор по телефону, как быстро снимается трубка, в какой манере отвечают, как быстро срабатывает факс. Все эти детали для нас важны.

Означает ли это, что проверяется не только работа с клиентами, но и различные рабочие области и отделы офисы?

Да, проверяется все — от генерального директора до исполнитель­ного уровня, в том числе и мой офис. Например, как быстро мы отве­чаем, когда к нам поступает запрос, проверяется и бухгалтерия; при­чем надо отметить, что все же сферы деятельности, непосредственно не связанные с работой с клиентами, контролируются в меньшей степени. Ведь в первую очередь нам важна ориентации на запросы клиентов, а эти отделы тоже, в конце концов, имеют к этому какое-то отношение, потому что стандарты, выработанные посредствам проверок, действительны для всего предприятия и для всех обяза­тельны.

Таким образом, Вы подчиняетесь этим «тайным проверкам» и подае­те тем самым хороший пример своим сотрудникам. Считаете ли Вы это главной предпосылкой того, что подобные преобразования будут в даль­нейшем практиковаться все больше и больше?

Подавать пример, я считаю, необходимо, даже в мелочах. Я не имею права, будучи генеральным директором, оставлять свою машину на парковке, предназначенной для машин клиентов, также я должен соблюдать все сроки — сроки дачи ответа и сроки выполнения обяза­тельств. Я должен подавать пример и в вопросе проявления доброже­лательности по отношению к клиентам. Вообще, для успешного осу­ществления преобразований очень важно во всем подавать пример.

Если бы Вы могли осуществить свою мечту, что бы Вы сразу изменили на своем предприятии?

Наша основная цель на будущее — занять главенствующую пози­цию в вопросе ориентации на запросы клиентов и в вопросе качества. Эта цель должна быть как можно быстрее и как можно конкретнее реализована, при этом особенно важны следующие три пункта:

• индивидуальный подход к клиентам

• быстрота

• небюрократическое отношение к клиентам.

Самая большая радость для меня — когда клиенты поражены на­шей готовностью к исполнению услуг. Я могу себе представить, что для клиента это слишком, если его у нас не только хорошо обслужат, а обслужат так, что он будет поражен.

Можно ли сказать, что на Вашем предприятии произошла перемена культуры управления?

Да, это так. Я считаю, что в наше время интернационализации и глобализации нам необходимо правильно расставить приоритеты. Для нас это — поддержание контакта с клиентами и индивидуальный подход к клиентам.

Я думаю, это наш единственный шанс устоять в интернациональ­ной конкурентной борьбе. Тогда мы сможем выделиться из общей массы.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: