Примеры ментальности и изменения

П.Ф. Друкер называет «искусство управлять самим собой» ключе­вой квалификацией 21-го столетия. Что же нужно под этим понимать?

Самоуправление мотивируется структурами и динамикой нашего сознания. Важное понятие западноевропейской культуры — это то, что мышление определяет наши действия. Исходя из этого, все веши, которые являются плодом человеческого разума, представляют собой основу человеческого действия. На одном и том же предприятии есть сотрудники, которые работают с высокой мотивацией, и другие, ко­торые, скорее, равнодушно относятся к изменениям, которых от них требуют. Еще одна категория сотрудников старается представить себя особенно важной, и везде, где это можно, длительное время находит­ся в состоянии стресса. Некоторые считают себя жертвами, другие пытаются устраивать саботажи. Привычки, отрицания, вытеснения, упрямство, сопротивление, внутренние увольнения или что-то похо­жее — это не тайные психические феномены, а реакции, которые возникают в голове каждого человека. Управление собой как раз и

означает преодоление собственных структур саботажа. Самоуправле­ние начинается с личных ценностей и ментальных программ. К изме­нениям в конечном итоге готов лишь тот, кто постоянно ставит под сомнение логику своего мышления и действия. Каждый человек толь­ко сам полностью несет ответственность за свои мысли, чувства, дей­ствия и за вытекающие из этого последствия.

Какое большое значение имеют эти процессы, было дополнитель­но подчеркнуто конструктивизмом — одной из центральных теорий последних десятилетий и наверняка будущего.

«Не вещи сами по себе, а наше мнение о них беспокоит людей», — говорил уже Эпиктет (философ-стоик, ок. 50—140). Вопрос, что такое действительность, и как она осуществляется, является вопросом не ученых и философов, это вопрос практики и повседневности. Ответ с конструктивистской точки зрения (правда, сильно упрощенно) от­носительно прост: то, каким люди видят окружающую их среду, рож­дается в их головах. На основе этого они общаются с другими людьми, исходя при этом из того, что они одинаково представляют себе дей­ствительность. Однако уже при малейших разногласиях можно заме­тить, что такое, к сожалению, бывает редко.

Все эти сведения играют немаловажную роль при переводе ответов из наших анкет и результатов опроса.

В соответствии с опросом¹ многие сотрудники, как уже говори­лось, жалуются, что изменения ограничиваются исключительно тех­ническими, производственными и организационными темами. Этот пункт стоит во главе «горячего» перечня критических замечаний. Дру­гими словами, это означает, что ментальные изменения, которые должны сопровождать изменения «жестких факторов», в повседнев­ной производственной практике полностью игнорируются. Что пользы от новых организационных структур, разработанных самыми интел­лигентными, самыми дорогими экспертами (в большинстве, внешними консультантами), которые должны поддерживать ориентированные на будущее производственные стратегии и реорганизационные концеп­ции, если сотрудников, которых все это непосредственно касается, привлекают лишь наполовину, а то и не привлекают вовсе. Итак, из­менение должно, в самую первую очередь, быть проиграно менталь­но в головах сотрудников, которых оно затрагивает. Здесь начало из­менения.

В Библии написано: «В начале было слово»², при этом «слово» было взято из греческого «logos», что, собственно, означает «идея»³. То есть мы должны создавать для изменения идеи, картины, видения, если

'См. с. 31-32.

² Евангелие от Иоанна 1.1.

³ Mann R. Dasvisionare Unternehmen. Wiesbaden 1990, S. 32.

хотим, чтобы оно было успешным. И совершенно не понятно и, в высшей степени, глупо, что постоянно допускается одна и та же ошиб­ка, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями:

• профессиональное ноу-хау сотрудников не используется вовсе либо с большой неохотой, а то им просто пренебрегают,

• совершенно не делается попытки заинтересовать сотрудников.

А заинтересованность и убежденность всех сотрудников являются совершенно необходимыми для успешного проведения изменений в жизнь.

Мысли имеют тенденцию становиться реальностью. Другими сло­вами, если те, кого затрагивают изменения, отклоняют их, тогда чрез­вычайно трудно, а то и вовсе невозможно, провести в производствен­ную реальность эти изменения без больших потерь энергии. Правда, сотрудники говорят «да», но большинство однозначно говорят «нет, нет и еще раз нет!» и израсходуют всю свою энергию на то, чтобы не допустить в повседневную практику даже самые хорошие и положи­тельные намерения что-либо изменить. Есть такое понятие «внутрен­нее увольнение», когда сотрудник остается на рабочем месте, но ра­ботает без энтузиазма. Так вот, часто наряду с обычным увольнением происходит и внутреннее увольнение даже самых квалифицирован­ных сотрудников и руководителей, потому что в свое время их недо­статочно привлекли к обсуждение предстоящих изменений.

Конечно, во многих случаях и невозможно привлечь для участия в обсуждении изменений всех сотрудников, так как это просто нере­ально с точки зрения времени и материальных затрат.

В таких случаях нужно работать хотя бы с отдельными делегатами или целыми группами, а потом, когда уже будут достигнуты конкрет­ные предварительные результаты, ознакомить с изменениями через информационные рынки, по возможности, большее число сотрудни­ков.

Ценной поддержкой в этой связи является метод «открытого про­странства», с помощью которого происходит активизация и мотива­ция также и больших групп сотрудников.

Здесь можно провести интересное сравнение с одним из законов природы: о лазерном луче мы знаем, «что достаточно направить 7% электронов в одинаковом направлении, чтобы они захватили с собой все остальные»¹. В переносе на нашу проблему это означает, что нужно добиться того, чтобы на сторону изменений встало 7—10% сотрудни­ков (по возможности, положительно настроенные люди, с мнением которых считаются), и тогда появляется оправданная надежда на ус­пешную реализацию намеченных изменений.

Mann R. Das visionare Unternehmen. Wiesbaden 1990, S. 118.

Фрэнсис Дж. Гуилларт и Джеймс Н. Келли также указали на то, что «трансформация происходит в голове каждого отдельного человека»¹. Они рекомендуют одновременную стратегию «сверху вниз» и «снизу вверх». «Ключ успешной мобилизации всех сил заключается в том, чтобы создать движение у основания, где находятся руководители сред­него звена, направление этому движению дают руководители выше­стоящего звена, а руль управления дается, в свою очередь, в руки Председателю Совета директоров»².

Проблему успешного претворения в практику намеченных измене­ний обнаружили внешние консультанты и предложили свою помощь. Но и здесь был допущен просчет, опять не было учтено, что самая важная помощь в претворении в практику намеченных изменений, без сомнения, исходит от увлеченных изменениями, заинтересован­ных сотрудников, которые шаг за шагом могут вносить существенный вклад своими рационализаторскими предложениями и активными действиями. Только они, исключительно они одни обладают всеми подробными знаниями о взаимосвязях и переплетениях изменений, связанных с их работой.

Внешний консультант, безусловно, обладает своим независимым от производства профессиональным ноу-хау. Он будет правильно дей­ствовать, если не будет заменять потенциалы предприятия и его со­трудников и будет помнить о своей роли и своей сфере влияния. Он должен выполнить свои компетенции в следующих областях:

• Методическая компетенция — донесение методов, обеспечение того, чтобы методы соблюдались

• Социальная компетенция — обеспечить хорошее сотрудниче­ство проектных команд, разрешать конфликты

• Профессиональная компетенция — внесение идей и предложе­ний, но не компетенция участия в принятии решений.

Это области, в которых внешний консультант должен зарекомен­довать себя с лучшей стороны.

Рассмотрим чрезвычайно сложный процесс изменений, каким яв­ляется проект бизнес-реинжиниринга с переходом от функциональ­ной организационной структуры к бизнес-процессам. На что следует при этом обратить особое внимание?

Целенаправленное развитие в области создания предприятия, уп­равляемого по законам бизнес-реинжиниринга, представляет собой целостный непрерывный процесс, осуществляемый поэтапно. Полу­ченные знания и опыт должны после каждого этапа щедро претво­ряться в производственную практику. Краткие, но интенсивные рабо-

¹ Gouillart F.J., Kelly J.N. Businnes Transformation, Wien 1995, S. 48.

² Там же.

чие семинары сменяются одно-трехмесячными фазами внедрения в практику. Каждый проект и каждый семинар представляют собой са­мостоятельные законченные темы и входят в подробный каталог под­готовки мероприятий и проекта для следующего общего собрания.

Если подвести итог всему вышесказанному, то особое значение имеют следующие пункты:

• Образование координационной комиссии «Бизнес-реинжини­ринг», состоящей из членов руководства предприятия и следу­ющей за ней иерархической ступени, которая называет имею­щиеся проблемы, устанавливает цели и задания для проектных групп, а также принимает необходимые решения

• Создание проектной группы, в которой обсуждаются все возни­кающие вопросы и готовятся предложений по их решению

• Непрерывная проработка всех вопросов, возникающих во время рабочих семинаров и в проектных группах

• Весь процесс должен осуществляться очень быстро. Каждый се­минар заканчивается принятием пакета мероприятий

• Привлечение к процессу развития всех лиц, принимающих ре­шения и тех, кого они затрагивают

• Главные моменты процесса развития планируются в соответ­ствии с индивидуальными потребностями предприятия

• Обеспечение переноса в практику. Для обеспечения претворе­ния в практику (трансфера) проводятся контрольные совеща­ния между рабочими семинарами. В рамках примерно трех общих собраний, проводимых последовательно с перерывом в шесть недель, выносится оценка того, насколько намеченные мероп­риятия претворены в жизнь. Первоначально такие собрания про­водятся под руководством внешнего модератора, последующие самостоятельно

• Внешние консультанты выполняют функцию модераторов про­цессов развития. Лучше всего они могут внести свои профессио­нальные знания в форме вопросов.

4

Организационная культура

и изменение

«Существуют только два сорта— первый и никакой».

Дэвид О. Зельцник

Поиск по сайту: