Руководство кадрами

Постоянный контроль за вашими сотрудниками совершенно необходим для обеспечения эффективной отдачи. Мы уже цитировали Леонида Лейбова. который говорил, что российские рабочие при старой системе превращались в роботов. Сегодня рабочие ждут большего от своих работодателей, и многие хотят участвовать в развитии своих предпри­ятий. Два ключевых аспекта, которые необходимо рассмотреть в этой связи, это - ваш контакт с коллективом и ваши методы стимулирования.

Каналы общения с вашими сотрудниками могут быть официальными и неформальными. Это - встречи с глазу на глаз, книга предложений персонала, доска объявлений, ящик для предложений или информа­ционные сообщения, раздаваемые в день получки.

Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие слухи и недоразумения и высвечивает все проблемы в зародыше, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия. Общение - это улица с двусторонним движением, т.е. вы должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.

Чтобы эффективно стимулировать ваших сотрудников хорошо выполнять свою работу, надо знать их нужды. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры зарплаты, условия работы, поездки, пенсия, льготы, продвижение по службе. Как руководитель, вы должны считаться с ними и как с коллективом, и как с отдельными личностями. Если у вас налажен хороший контакт, и вы прислушиваетесь к замечаниям ваших работников, то вы очень скоро будете знать, чем их заинтересовать. Вам только нужно будет обеспечить те факторы, которые являются стимулами для них.

"По итогам каждого месяца мы определяем лучшего работника. Каждый сотрудник получает специальную форму, куда он заносит фамилию того, кто, по его мнению, является лучшим в истекшем месяце. Решение принимают сами сотрудники, руководство к этому не имеет никакого касательства. Прекрасный стимул! Победитель

получает премию и значок "Лучший за месяц", а его фотография вывешивается на доску почета."

Михаил Новиков, отдел электроники, "Ирландский Дом", Москва.

Руководство предприятий вынуждено разрабатывать специальные льготы для того, чтобы удержать своих работников.

"Мы строим девятиэтажный дом для тех рабочих, которые особенно нуждаются в улучшении жилищных условий. Есть у нас и свой магазин, где наши рабочие и посторонние люди могут делать покупки без участия всяких посредников. Магазин уже работает полгода, и все знают, что здесь можно купить одежду дешевле."

Левон Хачкинаян, генеральный директор трикотажно-галантерейного П/О, Ростов-на-Дону.

Планирование кадровой политики

По мере развития вашего бизнеса вам могут потребоваться дополни­тельные работники или возникнет необходимость в переобучении существующих. В нашей книге мы не раз упоминали о планировании. В вопросах кадровой политики оно не менее важно, так как помогает выделить те нерешенные проблемы, которые требуют внимания, пока они не переросли в серьезные осложнения. Следующие рекомендации должны вам помочь:

Проанализируйте возможности вашего коллектива.

Составьте прогноз ваших потребностей на ближайшую перспек­тиву с учетом того, что количество персонала будет колебаться в связи с уходами на пенсию и увольнениями.

Примите во внимание планы вашего предприятия на будущее.

Примите в расчет такие внешние факторы, как дефицит квалифицированных специалистов.

Сравните ваши предполагаемые потребности с имеющимися у вас людскими ресурсами.

Определите уровень прироста персонала и потребности в обучении. Если ваша фирма преуспевает и быстро развивается, вы вполне можете столкнуться с одной проблемой, которую бизнесмены часто упускают из виду, а именно, достаточность численного состава.

Развивающийся бизнес означает повышенный объем работы для штатных работников, а новым сотрудникам потребуется какое-то время для освоения своих участков, так как нельзя будет отрывать от дел опытных работников. Планирование может частично разрешить эту проблему, так как определит те вопросы, по которым нужно будет своевременно принять меры.

"Никто из нас не имел опыта работы в коммерческих структурах, ни в русских, ни в совместных предприятиях. Так что нам всем это было в новинку. Я, например, не имел ни малейшего представления о том, как надо работать, как вести себя с покупателями и как продавать товары. Наш трехдневный курс обучения оказался весьма полезным. Все мы работаем в нашем магазине как большая дружная семья, у нас очень здоровый микроклимат. Администрация относится к нам, как к равным, а не как к детям, поэтому никаких проблем в наших отношениях нет. И все потому, что на нас лежит определенная ответственность."

Михаил Новиков, отдел электроники, "Ирландский Дом", Москва.

Поиск по сайту: