Наукові школи, форм-ня стратегії в орг-ії

На сьогодні існує 10 науково-практичних шкіл форм-ня стратегій:

Приписувальні (нормативні) школи:

Школа дизайну

Планування

Позиціонування

Описові (спонтанні) школи:ПідприємництваКогнітивнаНавчанняВладиКультуриЗовнішнього середовища

Конфігурацій

Школа дизайну (К.Ендрюс) – вважають, що стратегічний процес є простим, неформальним і осмисленим, а стратегія є унікальною, завчасно спланованою перспективою розвитку підпр-ваПереваги_стратегія відображає фундаментальну відповідність між зовнішніми можливостями та внутрішнім потенціалом організації; простота і неформальність;заохочення творчого конструювання стратегії Недол-неоднозначність оцінки сильних та слабких сторін; можливість хибної оцінки

Школа планування (І.Ансофф) – вважають, що страт-ий процес є формалізованим і поетапним, а стратегія – це страт-ий планПереваги-застосування сценаріїв;застосув-я стратегічного контролю; застос системного підходу в процесі формування стратегії. Недол-помилка попереднього визначення:організація повинна або передбачити зміни середовища, або контролювати їх, абао вважати, що воно стабільне.; відрив думок від дій, стратегій від тактики, формулювання від реалізації, розробників від виконавців, стратегів від об’єкта стратегій

Школа позиціонування (М.Портер) – страт-ий процес є аналітичним, систематичним і осмисленним, а стратегія – запланованою базовою позицією або хитрістю Перев-пропозиція для кожної галузі набору базових стратегіЙ, що просто ідентифікуються; базування на позиції, що є конкурентною і виникає під впливом ринкової ситуації. Недол-вузьке фокусування:орієнтація на економ аспекти, що кількісно визначаються; надмірна увага до проведення розрахунків;

Школа підприємництва (Й.Шумпетер) – страт-ий процес є інтуїтивним на основі передбачення, а стратегія є унікальним особистісним поглядом вдасника підпр-ва щодо його розвиткуПерев- попереджувальний характер; гнучкість; тяжіння до пошуку та захищеність стратегії від прямої конкуренції у ринковій ніші. Недол- централізація процесу, підвищення ризикованості; поради відносно передбачення можуть відволікати увагу від реальних дій працівників

Когнітивна школа (Г.Саймон) – страт-ий процес є інтелектуальним процесом, що здійснюється в умовах внутрішнього і зовнішнього тиску на розробника, а стратегія – інтелектуальний погляд (індивідуальне розуміння) його розробника Перев- визнання існування цікавого зовнішнього оточення, яке можна моделлювати, структурувати та конструювати; різність підходів до формування залежно від когнітивних стилів. Недол- після того, як стратегії перестають бути продуктивними., їх зміна пов’яз із значними складностями; базування на здібності стратега до пізнання; ймов розтягування пізнання у часі

Школа навчання (К.Прахалад) – страт-ий процес є неформальним і неорганізованим, а стратегія відображає унікальну маодель або схему дій підпр-ва у майбутньому Перев- постійний розвиток стратегії; стимулювання інновацій; розуміння важливості знань. Недол- ризик надання надмірної переваги навчанню над ефективністю реалізації; ризик нарощування навчання

Школа влади (Г.Салансік) – страт-ий процес є конфліктним, агресивним і несподіваним (для керівників нижчих рівнів упр-ня, але осмислений для керівників вищого рівня упр-ня), а стратегія може бути політичним або коопераційним зразком, схемою дій, сукупністю публічних і таємних прийомів (методів) роботиПереваг- переваги спів робітництва, що дають можлив створити колективну стратегію; можлив застос політичних методів для здійснення стратег змін. Недол- спонтанний характер стратегій, що набувають форми позицій, а не перспективи; недооцінка інтегративних сил: лідерства, культури та само стратегії; безлад політичних конфліктів

Школа культури (Р.Норманн) – страт-ий процес є ідеологічним, невільним і колективним, а стратегія – унікальна, колективно-узгоджена перспектива розвиткуПер- пропозція загальної узгодженої стратегічної ідеології; стратегія розглядається спочатку, як перспектива, авже потім я к позиція. Недол- концептуальна розпливчастість; намагання довести помилковість необхідних змін; прирівнювання стратегічної переваги до організаційної унікальності

Школа зовнішнього середовища (Дж.Фрімен) – страт-ий процес є пасивним, спрямованим у зовн-нє сережовище і несподіваним, стратегія – особлива позиція на ринку Перев- специфіка поведінки організації визнач особливостями ситуації; наявність різних тактичних прийомів стратегічних реакцій на зовнішній вплив. Недол- виміри зовн оточення часто досить абстрактні та розпливчасті; надмірна значущість зовн серед у процесі створення стратегій; розгляд керівництва, як пасивного елемента стратегічного процесу

Школа конфігурацій (Г.Мінцберг) – страт-ий процес є інтеграційним, впрорядкованим і випадковим, стратегія може бути планом, позицією, послідовністю дій, перспективою або хитрістюПерев- стратегії можуть набувати різних форм відповідно до ситуації та життєвого циклу організації. Недол- складність вибору правильної конфігурації; більша частина нововведень знаходиться поза межами точних конфігурацій

5. Ключові гіпотези стратегічного управління

Стратегічне управління дає прогноз організації на майбутнє, базуючись на певних припущеннях — ключових гіпотезах (аксіомах). За І. Ансоффом, це такі основні гіпотези:

■ Гіпотеза випадковості. Відповідно до неї немає єдиного рецепта оптимального управління організацією, наявний певний середній набір різних типів управлінської поведінки, що відповідає різним типам проблем.

■ Гіпотеза про залежність від зовнішнього середовища. Проблеми, які ставить перед організацією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель поведінки організації.

■ Гіпотеза про відповідність. Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності середовища.

■ Гіпотеза про стратегії, здатності й діяльність. Діяльність організації є оптимальною тоді, коли її стратегічна поведінка відповідає рівню нестабільності середовища, а ділові риси відповідають стратегічній поведінці.

■ Гіпотеза про багатоелементність. Згідно з цією гіпотезою, успіх організації залежить від взаємодії та взаємодоповнюваності декількох компонентів управління — менеджерів, структури, культури, системи.

■ Гіпотеза про збалансованість. Для того, щоб діяльність організації була успішною, для кожного рівня нестабільності зовнішнього середовища необхідно дібрати відповідну комбінацію компонентів.

Ці гіпотези засвідчують, що система стратегічного управління кожної організації буде абсолютно неповторною, матиме свої певні характерні риси і залежатиме від таких чинників:

• сфери діяльності організації, її галузевої належності;

• розмірів організації;

• специфіки виробництва;

• наявного потенціалу організації;

• архітектоніки організації;

• спроможності персоналу організації.

6.Методи визначення конкурспр п-ва та його товарів та послуг. Особливості страт управління конкурентоспроможністю п-ва

Щоб визначити, чи є конкретний товар конкурентоспроможним, його необхідно порівняти з іншими представленими на ринку товарами.

Система показників оцінки конкурентоспроможності (параметричний метод оцінки конкурентоспроможності товарів) включає одиничні, групові, інтегральні показники.

Одиничний показник конкурентоспроможності, який відображає відсоткове відношення величини певного технічного або економічного показника до величини такого самого показника продукту-аналога конкурента

Рейтингова оцінка фактично є різновидом методу експертних оцінок, який широко застосовується у менеджменті й маркетингу, теорії ризиків, статистиці. Найбільше розповсюдження він здобув як раз у теорії ризиків та багатокритеріальній оптимізації, адже оцінка ризиків потребує не лише математичного підтвердження того чи іншого судження про ризик, а й суб'єктивного підходу фахівців до проблеми (експертної оцінки). Фактично судження фахівця щодо питання складається на основі даних фундаментального аналізу проблеми - аналізу впливу подій зовнішнього та внутрішнього середовища на об'єкт аналізу. Саме на основі цих даних, відібраних певним експертом (фахівцем) із загальної сукупності, формується його точка зору щодо стану речей і визначається оцінка фактору. М-д парам-го аналізу фокусується на факторах ринкової ефективності п-ва без врахування поточного рівня фінансової стійкості. Інфо забезпечення методу – неформальні джерела інфо, судження менеджерів. Параметричний м-д. групи параметрів для оцінюв-ня: техн., екон, нормативні М-д зваженого врахування показників: знах-ся зважені значення, і узагал показник конкур-сті Аналіз п'яти сил Портера - методика для аналізу галузей і вироблення стратегії бізнесу, розроблена Майклом Портером 1979 р. 5 сил Портера вкл. Аналіз загрози появи продуктів-замінників;Аналіз загрози появи нових гравців;Аналіз ринкової влади постачальників;Аналіз ринкової влади споживачів;Аналіз рівня конкурентної боротьби. Графічний метод (М-д Еталону) використовується для наочного відображення зон конкурентних переваг та недоліків підприємства. Для застосування методу необхідно:1. Визначити напрямки (зони) оцінки конкурентоспроможності. Для наочності отриманого результату рекомендовано обмежитись 5-ма напрямками (зонами) оцінки.2. Встановити максимальну (еталонну) кількість балів оцінювання, однакову за кожним напрямком.3. Визначити кількість балів, набраних підприємством, що оцінюється, в порівнянні з еталонним значенням.4. Здійснити побудову графічної ілюстрації стану конкурентоспроможності підприємства. Метод балів. Його застосування дозволяє визначити узагальнюючу кількісну оцінку становища підприємства в конкурентній боротьбі за наявності кількох конкурентів.Застосування даного методу передбачає:1. Складання матриці оціночних показників для порівняння підприємства з його конкурентами. 2. Виділення найкращого значення окремого оціночного показника з даної сукупності підприємств та присвоєння йому визначеного бального значення (за самостійно встановленою шкалою оцінювання). 3. Розрахунок балів, отриманих іншими підприємствами за даним оціночним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності: 4. Встановлення значущості (вкладу) конкретного показника оцінки в загальну оцінку конкурентоспроможності підприємства - ЗН. 5. Отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспроможності з використанням наступної формули: Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та місце в конкурентній боротьбі підприємства, яке оцінюється (за критерієм максимуму набраних балів), а й оцінити ступінь його наближення до найбільш конкурентоспроможного підприємства. Метод рангів. Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони підприємства, що оцінюється, в боротьбі з конкурентами.Застосування даного методу ґрунтується на визначенні місця підприємств-конкурентів за кожним об'єктом оцінки шляхом ранжування досягнутих значень показників. Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими - відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому разі не проводиться). Підсумовування місць (рангів) окремих підприємств за всіма Показниками оцінки дозволяє виявити найбільш конкурентоспроможне підприємство за критерієм мінімуму набраних рангів (якщо найкращий стан показника оцінки визначається як мінімальний ранг) або за критерієм максимуму набраних рангів (якщо найкращий стан оцінюється максимальним рангом). Обраний принцип оцінювання повинен дотримуватися стосовно всіх показників оцінки. Перевагою даного методу є його простота, можливість застосування для оцінок як кількісних, так і якісних показників. У той же час даний метод дає тільки посередній результат, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента. Метод різниць. Його суть полягає у визначенні переваг та недоліків підприємства за окремими показниками, що порівнюються (об'єктами оцінки).При застосуванні даного методу підприємство, що оцінюється, порівнюється тільки з одним підприємством-конку-рентом. За кожним з показників, що порівнюються, визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях

Поиск по сайту: