Коригування стратегії розвитку організації

Іноді стратегії необхідно припинити або змінити. Це викликано такими чинниками, як:

— брак ресурсів (фінанси, час, кадри);

— зміна стратегічних проблем організації;

— конфлікт різних стратегій внутрішнього та зовнішнього середо­вища;

— зміна керівництва.

Це цілком нормальне природне явище. Гірше, коли організація грузне в стратегіях, які не відповідають новим умовам, ситуації, а стра­тегії залишаються на рівні самомети організації та збереження честі мундира керівника.

Тому необхідно постійно вивчати стан реалізації стратегії.

Впровадження стратегії передбачає управління в режимі реального часу. Головна ознака такого управління — управління за сигналами (слабкими, сильними) або за відхиленнями. Такий підхід дає можливість своєчасно дізнаватись про відхилення стратегічного курсу; швидко реа­гувати на ці зміни, завчасно приймати контрзаходи або використовувати нові «стратегічні вікна». Відповідні управлінські дії:

— спостереження за перебігом реалізації стратегії;

— моніторинг внутрішніх та зовнішніх умов;

— визначення сигналів відхилень від стратегічної норми;

— встановлення сили сигналу (слабке відхилення, сильне відхи­лення);

— підготовка рішень та здатність відповідних управлінських дій;

— гнучкість управлінської політики.

Проте на етапі реалізації стратегії відбувається пристосування процесу стратегічних змін до мінливості умов, нових проблем, корекції цілей, оновлення завдань тощо. Коли організація змінюватиметься, не­обхідно бути готовим до періоду катарсису. Можуть вирувати пристрасті та зростати напруження. Емоції шкодитимуть успішному впровадженню стратегічного плану.

Причини, що перешкоджають реалізації стратегії:

— Опір, що чинить персонал. Це може бути наслідком різних пере­конань або просто відсутності достатньої інформації, якщо люди широко не залучались до обговорення стратегій.

— Професійна неготовність персоналу до рішення нових або більш складних проблем.

— Невідповідна кількість персоналу та неправильна зосередженість на різних видах діяльності.

— Відсутність або неадекватність супроводжувальних стимулів.

— Гальмуючий вплив попередніх рішень, планів.

— Відсутність офіційної підтримки вищих органів управління.

— Брак ресурсів, резервів діяльності.

— Відсутність чітких алгоритмів, механізмів впровадження страте­гічних змін.

— Зміна макрофакторів (економіка, політика, законодавство).

Опір змінам

«Немає нічого важчого, ніж братися за нове, нічого ризикованішого, ніж направляти, або найневизначенішого, ніж очолити створення нового порядку речей, тому що супротивниками нововведень будуть виступати ті, кому добре жилося при старому порядку речей, а боязкими захисни­ками — ті, кому буде добре при новому» (Н. Макіавеллі)

Стратегічні зміни завжди супроводжуватимуться проблемою опору. Ця проблема передбачувана, очікувана, а тому до неї керівництво по­винно бути готовим. Опір виникає кожен раз, коли стратегічні зміни зумовлюють нові організаційні правила, схеми комунікацій, тарифи оплати, стратегію управління. Це було б навіть нереальним, якби зміни задовольняли усіх. Інша справа — задоволена стратегічними змінами більшість чи меншість, які проблеми і чому не сприймаються. До ключових елементів, що провокують опір, можна віднести:

— силу (глибину) змін;

— масштаби змін;

— швидкість змін;

— послідовність змін (процедура).

М. Б. Шифрін сформулював правила опору:

1) Опір пропорційний силі змін культури та структури влади, які відбуваються через стратегічні зміни.

2) Стосовно конкретних змін опір буде зворотно пропорційний періоду часу, впродовж якого відбуваються зміни. Якщо зміни вводяться поетапно, то це стосується окремих структур, підрозділів організації і опір не підтримується іншими.

3) Опір буде максимальний, якщо під час впровадження змін буде задана послідовність: «стратегія — організаційні зміни — зміни поведінки»; опір буде мінімальним, якщо послідовність буде зво­ротною: «зміна поведінки — організаційні зміни — стратегія».

Опір може мати поведінковий та організаційний характер.

Поведінкові аспекти з боку персоналу пов'язані із такими причинами:

— невизначеність, що породжена відсутністю інформації;

— відчуття небезпеки (втрата роботи, положення, влади, впливу, неформальних зв'язків, доступу до інформації);

— очікування збільшення обсягів робіт, відповідальності;

— очікування зменшення зарплати;

— брак недовіри, поваги ініціаторів змін;

— низький рівень готовності до змін;

— невизнання проблеми як такої;

— побоювання нових функцій, вищих вимог до кваліфікації;

— небажання ризикувати;

— консерватизм, інертність.

Психологічно виправдана першочергова реакція людини на не­безпеку. Тому люди схильні в першу чергу прогнозувати складнощі та негативи змін. Керівник повинен бути готовим до цього заздалегідь і вести відповідну мотиваційну та роз'яснювальну діяльність.

Чинити опір змінам можуть і керівники різних рівнів управління в організації. Як правило, це пов'язано із ступенем участі в управлін­ні, можливості приймати рішення, впливати на політику організації, доступу до розподілу ресурсів, проблемою престижу і репутації.

Груповий опір має більш складну природу та шляхи подолання. Це може бути формування груп, об'єднаних певними виробничими завдан­нями, та неформальних груп, які об'єднають соціально-психологічні аспекти діяльності. Груповий опір виникає у разі несприйняття змін певною кількістю працівників, що вважають їх загрозливими.

Організаційний опір пов'язаний із невмінням керівника реалізовувати оперативне та стратегічне управління. Необхідність приділяти страте­гічним проблемам більше уваги зменшує значущість першочергових задач сьогодення, провокує неуважне ставлення до них. Це зумовлює конфлікт цілей організації, конфлікт методів управління, конфлікт компетентності персоналу, перевантаження організації. Люди працю­ють постійно на межі можливого. Такі перевантаженим врешті решт призведуть до складної ситуації організаційного опору.

Щоб стратегічні зміни впроваджувались більш ефективно, а опір був незначним, необхідно управляти ними. Логічною с послідовність управлінських дій:

— управління змінами у поведінці людей;

— управління змінами у компетенціях організації;

— управління реалізацією стратегії.

Кращий час для зменшення опору змінам — це період їхньою виникнення. Тобто, формуючи позитивне ставлення до змін, спрямовуючи їх поведінку, керівник створює сприятливі умови для впровадження стратегії. Коли ж люди із розумінням ставляться до необхідності змін, доцільно спрямувати управлінські зусилля на підвищенні компетент­ності персоналу. Виконання перших двох умов дозволить в оптимально сприятливому режимі реалізувати план стратегічних змін.

Поиск по сайту: