Недоліки командної роботи

У команді формується консерватизм і виною цьому групове мислен­ня. Команда стає нездатною приймати яскраві, нестандартні рішення. За Ірвінгом Джанісом, групове мислення має такі симптоми:

— ілюзія перевершеності (команда починає вірити у свою невраз­ливість; проблеми не сприймаються серйозно; рішення стають ризикованими);

— прагнення прикрашати (команда втрачає здатність критикувати свої рішення та сприймати зауваження інших);

— тиск на членів команди (якщо з'являються «бунтарі», то їх м'яко або жорстко «обробляють» (м'яко — за допомогою переконань, мотивів та стимулів; жорстко — змушують залишити ворожий колектив);

— самоцензура (кожен член команди постійно змушений ставити собі питання: як команда сприйме...? Команда таким чином втрачає неординарні, цікаві особистості.);

— ілюзія одностайності (ситуація є ілюзорною, бо члени команди не виказують відмінні думки через небажання викликати анти­патію, здивування, тиск команди);

— «поліція нравів» (члени команди оберігають її від проникнення інформації, що здатна зруйнувати ідилію, спокій. Хоча потім стає очевидним, що команда стала нездатною чинити опір конкурен­там, вирішувати проблеми за межами організації);

— впевненість у неспроможності конкурентів (команда впевнена у слабкості супротивників, конкурентів, завідомо негативно їх сприймає, вважає ворожими, аморальними, тобто не хоче бачити позитиви та переваги);

— впевненість у високій моральності команди (впевненість у власній непогрішності настільки велика, що нормами стають неетичні, неморальні дії).

Витоки конфліктів в команді під час роботи над проектом, за Малінсом, пов'язані з такими факторами:

Інформаційні відмінності у сприйнятті, вихованні, переконаннях. Іноді члени колективу сприймають оточуючих не об'єктивно, а через призму власних цінностей. Відповідно, висновки не завжди будуть правильними.

Обмежені ресурси. Якщо в організації мало ресурсів, то може спра­цювати принцип їхнього розподілу: «хто встиг». Це викликає безліч міжособистісних конфліктів.

Пристрасне відношення. Це провокує несправедливий розподіл за­охочень, покарань, порушення прав.

Зміна оточуючого середовища. Зміна керівництва, технології, системи оплати праці і т. д. можуть викликати опір, бойкотування, саботаж.

Взаємозалежна природа видів діяльності. Якщо діяльність йде ланцю­гом, то зриви роботи окремих ланок неминучі. Це призводить до зриву роботи інших, що породжує конфлікти. Особливо, якщо за цим стоять матеріальні стимули та інші заохочення.

Поділ на підгрупи, спеціалізація. Різні підгрупи будуть прагнути до­вести свою більшу важливість, підкорити споїм інтересам інших.

Порушення території. Робоче місце, обладнання, сантехніка, канц­товари — все це може спричинити конфлікти, якщо ними починають користуватись інші.

Конфлікт ролей. Коли відсутні або не дотримуються інструкції, чітких правил діяльності та поведінки.

Конфлікти неминучі. Проте саме конфлікт іноді стає поштовхом до виходу із складної ситуації. Вміння добути із нього користь — це найвищий «пілотаж» управління. Бертинаско запропонував три типи вирішення конфліктів:

Переваги колегіальної роботи над стратегічним проектом:

— керівник не може якісно володіти усією інформацією;

— створення ситуації формування команди однодумців, конструк­тивної опозиції;

— інноваційною рисою стратегічного планування є те, що воно змушує керівника і персонал обговорювати між собою найваж­ливіші проблеми організації.

Поиск по сайту: