Теорія справедливості

Згідно з теорією справедливості люди суб'єктивно порівнюють свої винагороди із витраченими зусиллями і винагородами та зусиллями інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння вказує на несправедливість, то у людини виникає психологічне на­пруження, що призводить до протидії адміністрації та низької віддачі у роботі. Таким чином, відповідно до теорії справедливості людина працюватиме якісніше, якщо отримуватиме справедливу з її точки зору винагороду.

Комплексна теорія Портера-Лоулера враховує цінність винагород, зв'язки «цінність — винагорода», здібності, характер, роль працівника (рис. 33).

Рис. 33. Модель комплексної теорії Портера-Лоулера

Ці теорії не виключають одна одну, а швидше доповнюють та відпові­дають конкретним умовам використання. Проте у них є спільне: вони розгортаються навколо таких понять, як потреби та винагороди.

Групова мотивація

Вернер Зігерт і Лючія Ланг, німецькі вчені, ранжували мотиви активізації трудової діяльності у колективі, показали зв'язки між гру­повою та індивідуальною мотиваціями (рис. 34). Як бачимо, групова гила об'єднання зменшується з першого до п'ятого ступеня. У функ­ціонуванні групи вирішальна роль належить особистим мотивам (кожен шукає свою вигоду). Якщо група виправдовує очікування особистості, го об'єднуючі мотиви підсилюються.

Рис. 34. Ієрархія мотивів

Для утвердження в колективі групової моделі керівникам пропо­нується дотримуватися таких правил:

— допомагати колективу відчути загальний (спільний) успіх;

— зміцнити довіру членів колективу один до одного і, передусім, до керівника;

— піклуватись про те, щоб належність до колективу давала радість і відповідала прагненню до престижу;

— підтримувати віру в реальність поставлених перед колективом цілей;

— культивувати почуття належності до колективу, активно залучати членів колективу до загальноколективних заходів.

Для створення клімату мотивації на фірмі «Райдер-Систем» (Майа-мі) адміністрація розробила систему принципів взаємодії керівництва з персоналом:

— забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки;

— дати кожному цікаву роботу, яка спонукає до розвитку знань і умінь працівника;

— встановити чіткі цілі і завдання, а також обґрунтовані норми виробітку;

— оцінювати внесок співробітників у результати діяльності фірми за регулярним зворотним зв'язком;

— створювати можливості для розвитку співробітників і розкриття їхнього потенціалу;

— надавати всім однакові можливості при наймі та просуванні службовими сходами, виходячи із здібностей співробітників, результативності їх праці, набутого досвіду;

— давати співробітникам такі приклади поведінки, які спонукали б їх до єднання, щирості, чесності;

— компенсувати витрати зусиль співробітників згідно з їхнім вне­ском у загальні результати через підвищення оплати праці та премії за результатами року;

— визнавати необхідність раціонального способу життя, яке охоплює сферу ділових, сімейних, особистих і групових інтересів.

Керівник організації через систему мотивації персоналу прагне вирішити складні проблеми управління. Це можна побачити, ознайо­мившись із наступною таблицею (таблиця 25).

Система мотивації персоналу

Узагальнюючи дослідження управлінців та психологів, можна ви­окремити основні фактори — антимотиватори:

1. Людину змушують робити те, що не входить до її обов'язків, за що вона безпосередньо не відповідає.

2. Співробітника не залучають до прийняття рішення, а питають про результат, тобто: якщо успіх — керівникові, а невдача — виконав­цю.

3. Винагорода, подяка за те, що зробив працівник, досталась ін­шим.

4. Людину вважають нездатною щось зробити, тому її завдання до­ручають іншому.

5. Працівника вважають неперспективним, а тому не сприяють поса­довому зростанню, підвищенню кваліфікації.

6. Керівник чужі пропозиції видає за свої, а справжній автор зали­шається ні з чим.

7. Завжди доручаються нецікаві справи, відтак виникає питання: за кого мене тримають?

8. Пропонуючи роботу, говорили про одне (обсяг, зміст, контроль, творчість, результати тощо), а на ділі — зовсім інше.

9. Керівник при інших людях робить зауваження, розповідає про працівника та його проблеми третім особам.

10. Постійна роль «палички-виручалочки».

11. Коли людина не знає всієї інформації, а її знають і переказують колеги, то виникає думка: що у мене за спиною?

12. Відчуття прихованого контролю, раптові перевірки.

Основними критеріями мотивуючої організації праці Роберт Н. Форд, Ф. Герцберг вважають наступні:

1. Будь-які дії повинні бути осмисленими. Передусім це стосується того, хто вимагає дій від інших.

2. Більшість людей відчувають радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свої потреби в особистій причетності до наслідків діяльності, до роботи з людьми.

3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на що він здат­ний.

4. Людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в якихось результатах, мати докази того, що вона здатна щось зробити. Це «щось», коли це можливо, повинне отримати ім'я свого творця.

5. Практично кожен має власний погляд на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію, тому цим необхідно скористатись.

6. Людям подобається відчувати свою значущість. Чи знає кожен із працівників, якою важливою є його праця для загального успіху? Чи дає керівник це йому зрозуміти?

7. Кожна людина прагне успіху. Успіх — це реалізовані цілі. Чи розробляє керівник зі своїми співробітниками цілі, досягнення яких піддається виміру за рівнем та строками виконання?

8. Успіх без визнання спричиняє розчарування.

9. Співробітники не терплять, щоб рішення про зміни в їхній ро­боті — позитивні чи негативні — приймалися без їхнього відома.

10. Кожний потребує інформації та об'єктивної оцінки якості своєї праці.

11. Більшість людей прагне у процесі роботи набувати нових знань, умінь, підвищувати рівень своєї компетентності.

У практиці управління вже вироблено і певні педагогічні правила стимулювання праці, а саме: 1. Враховувати індивідуальну сприятливість до різних форм заохочення і покарання.

2. Враховувати й оцінювати працю кожного працюючого і колективу в цілому. В. Гюго: «Бути добрим зовсім не важко; важко бути спра­ведливим».

3. Механізм стягнення повинен діяти послідовно та об'єктивно.

Приклад

Англієць Бейсі радить, щоб механізм стягнень діяв потрібно до за­кону гарячої печі. Аналогію він пояснює так:

Гаряча піч випромінює жар, тобто попереджує всіх, що доторкання до неї викликає опік.

Гаряча піч обпікає одразу ж при доторканні до неї відчуттям болю.

Подібним чином швидко повинен діяти механізм стягнення, аби не залишати найменшого сумніву в логічному зв'язку між порушенням і стягненням.

Гаряча піч обпікає кожного, не звертаючи уваги на його відношення, позицію, протекцію тощо.

Так само повинна діяти система стягнень.

Гаряча піч обпікає завжди, при будь якому доторканні; немає такого положення, щоб опік був у відпустці.

Таким повинен бути і механізм стягнення — він повинен функціо­нувати безперервно.

Бейсі питає: на кого ображається людина? Можливо, на піч, але не дуже й не довго. Взагалі вона сердиться на себе за необережність. Ось тут виникає остання аналогія: якщо механізм стягнень є систе­мою, то діє він послідовно й об'єктивно, виключаючи вплив особи­стих зв'язків, досить чітко відтворюючи причинний зв'язок, і подібно до гарячої печі не викликає до себе ненависті.

1. Оцінка вчинків повинна здійснюватися залежно від їхнього су­спільного значення.

2. Вибрана форма і ступінь заохочення та покарання мають відповідати оцінці і думці не тільки керівника, а усього колективу.

3. Оптимально поєднувати заохочення і покарання. Економно ви­користовувати засоби морального заохочення. Покарана людина не повинна супроводжуватися образою.

Тож доцільно звернути увагу на деякі соціально-психологічні пра­вила стимулювання праці. Серед них:

1) Заохочення більш ефективне, ніж покарання.

2) Враховувати тимчасовий поріг чутливості. Чим коротший зв'язок між дійсним вчинком і часом одержання винагороди, тим більш

ефективною є система преміювання, оскільки за цих умов чітке відчувається зв'язок: зробив — одержав.

3) Необхідно враховувати розмір премії. Необхідно застосовувати диференційований підхід до його визначення.

4) Принцип адресності полягає у персонологізації заохочень.

5) Система стимулювання повинна враховувати ставлення працівник; як до своєї праці, так і до справи усього колективу.

Можна виокремити позитивну та негативну мотивацію працівника Позитивна мотивація пов'язана із бажанням досягти успіху. Негатив­на — прагнення відійти від невдачі, неуспішності. Психологи доводять що позитивна мотивація пов'язана з позитивними емоціями, розвитком свідомої активності. А негативна мотивація, яка триває довгий час є шкідливою, вона впливає не тільки на результати роботи, а й руйнує особистість працівника.

Приміром, за умов власної позитивної мотивації керівник буде орієнтований на досягнення успіху. Його поведінка під час рішення управлінської проблеми передбачатиме:

— високу активність;

— прояв самостійності;

— здатність до ризику;

— відчуття відповідальності;

— прагнення знайти кращий варіант рішення та відповідні засо­би.

Основні супроводжувальні емоції — це: впевненість в своїх мож­ливостях та успіху, в правоті та вчинках.

Негативна мотивація призведе керівника до пошуку уникнення неуспішності. Дії та поведінка будуть адекватними:

— менше проявляти активність;

— уникати прийняття самостійних рішень;

— прагнення не ризикувати;

— зайва обережність;

— перекладання відповідальності;

— прагнення відмовитись від доручень вищого керівництва тощо.

Емоційне забарвлення такої управлінської поведінки теж негативне: страх самостійно діяти, очікування невдачі, острах відповідальності та покарання. Види мотивації керівників при об'єктивно заданих цілях представлено у матричному вигляді (таблиця 26).

Види мотивації керівників при об'єктивно заданих цілях

Для виявлення мотивації на досягнення чи попередження не­успішності є декілька діагностик, через яких чільне місце займає тест І. Д. Ладанова.

Пропонуємо оцінити мотиви досягнень за 9-бальною шкалою, де 9 — найбільш високий ступінь мотиву досягнення, а 1 —- найнижчий.

Поиск по сайту: