Стратегія конкурентних переваг

Ця стратегія менеджменту передбачає створення стабільних конку­рентних переваг організації. Конкурентність передбачає ефективність діяльності організації в певний період, коли задоволення споживачів, якість послуг є кращою, ніж у інших організацій, але при цьому ор­ганізація залишається прибутковою. Конкурентний потенціал — це потенціальна можливість організації зберегти або збільшити конкурентоздатність у майбутньому, перспективі.

Процес розробки стратегії конкурентних переваг представлене на рис. 44.

Умови досягнення конкурентних переваг:

1. Технологічна досконалість.

2. Лідерство за якістю послуг, продуктів діяльності.

3. Близькість до споживача, його запитів.

Рис. 44. Розробка стратегії конкурентних переваг

Стратегія диверсифікованого зростання передбачає вихід організації за межі галузевої технології, використовуючи можливості поза межами традиційної діяльності.

Ця стратегія пов'язана із:

— необхідністю вистояти та вижити в кризовий період;

— необхідністю підвищити якість та обсяги послуг;

— зменшенням витрат, ризиків та залежностей від інших органі­зацій;

— прагненням змінити господарський (управлінський, технологіч­ний) портфель організації;

— прагненням домогтися більшого ефекту синергії із іншими ор­ганізаціями.

Спрямованість диверсифікованої стратегії може бути:

а) наступаючою (прагнення захопити нові позиції);

б) захисною (прагнення удосконалити, змінити слабкі ланки). Відомі вчені у галузі управління Г. Мінцберг, Б. Альстренд та Дж. Лемпел змалювали особливості десятьох основних шкіл страте­гічного управління. Серед них школи: позиціонування, когнітивна, культури конфігурації, влади та інші.

Представлена ними Школа дизайну (проектування, конструювання, моделювання) відображає найбільш впливову точку зору на процес побудови стратегії.

Сутність:

Дизайн-школа пропонує модель побудови стратегії як спро­би досягти співпадіння або відповідності внутрішніх та зовнішніх можливостей.

Витоки дизайн-школи (Design school)

1. Книги Філіна Селзніка (Selznick, 1957) «Керівництво в адміністрації» та Альфреда Чандлера (Chandler, 1962) «Стратегія і структура».

• поняття «відмінні компетенції»;

• необхідність привести у відповідність внутрішній стан організації із зовнішніми очікуваннями;

• побудова політики відносно соціальної структури організації.

2. Діяльність групи генерального менеджменту Гарвардського універ­ситету та підготовка підручника «Політика бізнесу» (1965) (Business Policy: Text and Cases). Його теоретична частина належить Кеннету Ендрюсу.

Ідеї школи дизайну базуються на певних твердженнях:

1. Формування стратегії повинно бути обміркованим процесом сві­домого мислення:

• Дія повинна виходити від розуму та жорстко контрольованого процесу мислення.

• Побудова стратегії не вроджене, а набуте вміння, якому треба вчитись.

2. Відповідальність за контроль над стратегічним процесом та його свідомий характер покладається на керівника, який і є основним стратегом:

• Основний стратег — це керівник, який посідає чільне місце на вершині організаційної піраміди.

3. Модель побудови стратегії повинна залишатись досить простою та неформальною.

• Ретельна розробка стратегії — це суть самого стратегічного про­несу.

• Єдиний спосіб ефективного контролю — зробити стратегічний, процес максимально простим.

4. Стратегія повинна бути єдиною у своєму роді: кращою, отриманою в результаті моделювання:

• Розробка стратегії ґрунтується на вимогах конкретної ситуації.

• Процес розробки стратегії — творчий акт, що ґрунтується на від­мінних компетентностях.

5. Процес моделювання вважається завершеним, коли стратегія сфор­мульована як перспектива:

• Школа дизайну практично не обговорює раптових стратегій, а розглядає метод послідовного «приросту» стратегії в період та після її впровадження.

6. Щоб бути простою, стратегія повинна бути чітко визначеною:

• Стратегія повинна бути зрозумілою для усіх: для керівництва та членів організації. «Простота — сутність високого мистецтва» (К. Ендрюс).

7. Тільки після того, як унікальна, дозріла, ясна та проста стратегія остаточно сформульована, починається процес її впровадження:

• Класичне уявлення про раціональність: оцінка, приписи, діяль­ність.

Система оцінки стратегії (Річард Румельт) здійснюється за від­повідними показниками:

Послідовність: стратегія не повинна мати протирічних цілей та програм.

Узгодженість: стратегія повинна пропонувати адаптивну реакцію на зовнішнє середовище та внутрішні зміни.

Переваги: стратегія повинна забезпечувати можливості для творчості та підтримки конкурентної переваги в обраній сфері діяльності.

Здійснення: стратегія не повинна передбачати надмірних витрат ресурсів та викликати складні проблеми.

І. Ансофф виокремлює характерні особливості стратегій. Це:

— Процес розробки стратегії не завершується будь-якою терміновою дією. Зазвичай він завершується визначенням загальних напря­мів, просування за якими забезпечує зростання та укріплення позицій організації.

— Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії у пошуку полягає у тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ді­лянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні із стратегією.

— Необхідність у даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.

— Під час формулювання стратегій не можна передбачити усі можливості, які викриваються. Тому доводиться користуватись

достатньо загальною, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи. — За умов появи більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первинної стратегії. Відтак необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасну корекцію стратегії.

Стратегічне управління не може претендувати на неперевершеність, бо стратегічні ідеї, плани, методи впровадження мають як позитивні ознаки, так і негативні (таблиця 33).

Таблиця 33

Поиск по сайту: