Стилі управлінської поведінки

Експлуататорсько-авторитарний. Керівник не довіряє підлеглим. Всі проблеми вирішує сам, а підлеглим дає вже готові розпорядження., Думка співробітників його мало цікавить. Рішення підлеглі сприйма­ють як нав'язані зовні. Виконання рішення іде в'яло. Якщо керівник помилився, то злорадству немає меж. Неофіційні лідери чекають по­милок, щоб продемонструвати свою прозорливість та компетентність. Стверджується стереотип мислення підлеглих: «Наша справа маленька», «Моя хата скраю» тощо.

Доброзичливо-авторитарний. Керівник почуває себе впевнено, до підлеглих ставиться поблажливо. В більшості випадків керівник цікавиться думкою інших лише для того, щоб спростувати її, проде­монструвати свою неперевершеність. Підлеглі дуже швидко розпізна­ють такого керівника. Тому ефект такий самий, що і в попередньому випадку.

Консультативно-демократичний. Керівник довіряє підлеглим в знач­ній мірі, консультується з ними, уважно ставиться до думки кожного. Свою позицію виробляє в межах загальної думки. Працівники нама­гаються висловлювати точку зору, допомогти, морально підтримати у випадку невдачі.

Груповий. Керівник в повній мірі довіряє співробітникам, вислуховує і використовує їхні думки, організовує зустрічний обмін інформацією, залучає підлеглих до визначення стратегічних цілей та до контролю за реалізацією рішення. В колективі здоровий мікроклімат, люди від­чувають відповідальність.

Процедура прийняття управлінського рішення реалізується у від­повідності до вимог конкретних методів. Сучасна наука менеджменту визначає головні:

Метод єдиноначалля. Рішення приймається особисто керівником.

Метод більшості. Рішення приймається шляхом голосування. За умов некритичного ставлення до процесу голосування, краща аль­тернатива не обов'язково буде обрана. Згадайте рядки Є. Євтушенка:

Удивляющее меньшинство, Сколько раз тебя брали на вилы! Подавляющее большинство, Сколько гениев ты раздавило!

Метод консенсусу. Узгодження всіх дискусійних питань і думок в процесі вироблення рішення. Воно досягається шляхом обговорення, консультацій, дискусій. З цією метою використовують спеціальні ігрові методики: метод «рінгі», метод «брейн-стромінг», «мозкова атака», різні види групової роботи.

Метод «рінгі». Запозичений в Японії. Перекладається як «отримання згоди на рішення» (Великий японсько-російський словник). Процедура «рінгі» складається з п'яти етапів.

1) Керівник спільно з представниками спеціалістів обговорює про­блему, всі виказують свої думки.

2) Передача проблеми «донизу», організація її обговорення в колек­тиві.

3) Детальне узгодження варіанту рішення з виконавцями, відсікання різних точок зору, послаблення розбіжностей.

4) Проведення цілеспрямованого обговорення з представниками спе­ціалістів, вироблення документа рішення.

5) Затвердження (офіційне) рішення керівником.

Цей метод визнано у всьому світі, оскільки найефективнішою тео­рією і практикою управління на сучасному етапі вважається японський менеджмент.

Управлінське рішення може бути оформлене у вигляді вказівки, наказу, розпорядження, інструкції, положення, правил, нормативів тощо. Воно набирає чинності тільки після доведення його до безпосе­реднього виконавця. На жаль, досить часто можна почути від підлег­лих: «Мені не казали...», «Я не знав...», «Де про це говорили?» тощо. Це свідчить про явні прогалини на шляху доведення управлінського рішення до персоналу.

Вміння знайти психологічно «зручний» момент для доведення рішення — це майстерність керівника. Ми вже зазначили, що ідеаль­ний варіант — узгодження рішення з підлеглими ще в стані його проекту. Якщо ж ви одноосібно його прийняли, то не завадить скористатись порадами психологів менеджменту. Чеський вчений П, Мицич пропонує декілька засобів доведення управлінського рішення до виконавців без попереднього обговорення.

Пряме прискорення. Це найкоротший шлях: інформація — реакція. Вірогідність згоди — 50 %, вірогідність почути «ні» — теж 50%. Люди не готові до усвідомлення, тим більше виконання рішення.

Непряме прискорення. Проблема висвітлюється. Мета розкла­дається на підцілі. Інформація доводиться стосовно кожної з них.

Підкреслюється важливість такого рішення. Вірогідність згоди, таким чином, збільшується до 70 %.

Гіпотетичний підхід. Майже всі люди несвідомо чинять опір, коли необхідно прийняти рішення, яке їх стосується. Тому краще говорити про умовне рішення: «Якщо...», «Припустимо, що...», «Якби...».

Поетапне рішення. Цей засіб впливає на людей своєю структуровані­стю: яка мета? для чого? хто? коли? що? де? ресурси тощо. Таким чином, керівник навіює важливість рішення, обов'язковість його виконання.

Ключове питання. Після повідомлення рішення керівник ставить питання: «А що пропонуєте ви?». У більшості випадків люди не під­готовлені до розв'язання ситуації так, як керівник. Тому, зрозуміло, проходить його варіант.

Альтернативне рішення. Цей засіб ґрунтується на пропозиції обрати варіант рішення із запропонованих керівником, але які ним підготовлені з таких розрахунків, що в будь-якому випадку задовольняють.

Введення в дію (реалізація) — це третій етап управлінського рішення. На цьому етапі керівник завершує теоретичну роботу над розв'язанням проблеми. Але реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення.

Модель етапу реалізації рішення буде складатись з процесів:

— забезпечення виконавців ресурсами;

— організація контролю за виконанням рішення;

— аналіз, коригування процесу реалізації рішення;

— визначення ефективності рішення.

Фактори поведінки, наприклад, негативне ставлення до чогось або до когось, особисті пристрасті та бар'єри сприймання інформації виступають поширеними обмеженнями на етапі реалізації рішення.

Важливо на етапі реалізації управлінського рішення стимулювати творчий підхід, старанність виконавців, надати додаткові заохочення у разі особливих успіхів, висловлювати подяку тощо. Водночас керівник повинен бути готовим і до звичайного функціонального виконання завдання. У зв'язку з цим можна пригадати класифікацію М. Вудвока та Д. Френсіса щодо здатності колективів працювати творчо [7]:

A) Нездібні і не бажають.

Б) Сприймають, але нездібні.

B) Сприймають і частково здібні.

Г) Повністю здібні і бажають.

Необхідно також зауважити на те, що зміни у завданнях, доповнення до рішення, значні корективи та втручання негативно впливають на виконавців.

Обов’язковими на етапі реалізації рішення є контроль за його виконанням та аналіз виконання. Обговорення недоліків та позитивних моментів управлінського рішення дають змогу накопичити певний досвід, який в наступній ситуації дозволить діяти більше ефективно.

Проте результативність роботи керівника школи визначається не тільки тим, які рішення і як були прийняті, а наскільки вони повноцінно реалізовані і яка їх ефективність.

Поиск по сайту: