Крок 11. Управління стратегічними змінами

Якщо, віддавши наказ, ви можете передбачити, що відбудеться, то ви — краща людина, німе я. (Гаррі С. Трумен)

Цей етап — практичний (огнанізаційно-виконавчий, регулятивно-корекційний). Коли стратегічний план розроблено, необхідно швидко діяти щодо його впровадження. Це позбавить від нових думок, пріо­ритетів, пропозицій, які тепер можуть бути на заваді.

Організація виконання проекту, як правило, забезпечується пев­ною управлінською структурою, в якій передбачені відповідні посади, обов'язки, права.

Для впровадження стратегічного плану можна створити робочу групу, до якої можуть входити як розробники, так і безпосередні вико­навці. До групи впровадження стратегічного плану слід залучати рішуче налаштованих, активних, авторитетних людей, які є прибічниками ідей розвитку. Не можна залучати до реалізації проекту, слід нейтралізувати, уникати людей, які не сприймають стратегію з тієї чи іншої причини. Керівники-координатори — це ті менеджери різних рівнів управління, які відповідають на стан певних цілей-напрямів діяльності, це висо­кого ґатунку професіонали, відповідальні та патріотично налаштовані по відношенню до організації.

Стратегічні плани повинні бути конкретизовані тактичними. Як правило, це плани дій на рік. Без подібних планів стратегії залишаться паперовими витворами.

Управління впровадженням програми розвитку навчального закладу передбачає такі види діяльності керівника, як:

— встановлення зворотних зв'язків, мотивація;

— аналіз;

— корекція, внесення доповнень, уточнень;

— контроль, регулювання;

— стимулювання.

Головне, щоб був задіяний моніторинг стратегічного розвитку. Моніторинг повинен охопити усі види стратегії:

— загальну (генеральну) всієї організації;

— стратегію підрозділів, структурних елементів;

— стратегію управління.

Традиційна механічна структура характерна для управління закла­дом освіти в режимі функціонування. Для ефективного управління

інноваційними процесами необхідні органічні структури управління. А. Г. Поршнєв, 3. П. Румянцев, Н. А. Соломатін визначили основні характеристики цих підходів. Вони представлені у таблиці 47.

Таблиця 47

Порівняльні характеристики механічного та органічного управління

Контроль за результатами — це непрямий спосіб впливу на стра­тегію. Його мета — виявити відхилення, викрити шляхи усунення проблем, які виникли. Важливо, щоб контроль «не задушив» стратегію, оскільки у період впровадження все виглядає не досить привабливо, тим більше для запеклих «контролерів». Це виглядає приблизно так, коли до вас завітали гості, а ви робите генеральне прибирання. Що вони можуть побачити:

а) вам не дуже зручно, у холодильнику пусто, в хаті ніде сісти і т. д.;

б) їм ніяково, що вас потурбували в незручний час; розуміють, що відсутність оригінальної страви пов'язана із зосередженням господині на прибиранні; що вікна блищать, а до паркету ще не дійшли руки і т. д.

Тобто важливий кут зору перевіряючого (його песимістичний чи оптимістичний погляд), доброзичливість.

Контролінг в системі впровадження стратегії повинен забезпечити досягнення цілей.

Концепція контролінгу передбачає орієнтацію на:

— кількісні та якісні показники перевірки досягнення цілей;

— відповідну корекційно-регулятивну діяльність.

У полі зору керівника повинна бути проблема культури організації, тому що будь-які зміни, тим більше стратегічні, інноваційні, впливають на уявлення, цінності, стосунки в колективі. Процес змін будують більш впорядкованими, безболісними, ефективними, якщо:

— відповідатимуть цінностям колективу;

— будуть концептуально обґрунтованими;

— базуватимуться на причинно-наслідкових зв'язках;

— суть змін буде зрозумілою;

— буде впевненість про можливість практичного втілення;

— не передбачатимуть зайвих бюрократичних процедур, пере­розподілу ресурсів;

— не вимагатимуть перекваліфікації персоналу;

— підготовчий період буде достатнім для осмислення змін, визна­чення своєї ролі в них, своїх переваг від реалізації стратегії;

— буде задіяна система морального та матеріального стимулюван­ня.

Впровадження стратегічного плану не може не викликати змін у компетенціях персоналу. Це провокує потреби навчання, самонавчан­ня. Тобто процеси підвищення кваліфікації є обов'язковим чинником стратегічного розвитку.

Поиск по сайту: