Основне поняття

Весь процес планування в економічній організації можна розділити на дві основні стадії:

- розробка стратегій діяльності фірми (стратегічне планування);

- визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне чи теж саме тактичне планування).

Стратегічне планування. Стратегія економічної організації - це сукупність її головних цілей і основних засобів досягнення даних цілей, іншими словами – визначення загальних напрямків її діяльності.

Стратегією не може бути просте визначення бажаних цілей і зручних засобів їх перетворення. Прийняти бажане за дійсне – це ще не значить розробити стратегію. Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а з реальних можливостей розвитку фірми. Тому стратегія – це, передусім, реакція організації на об’єктивні зовнішні і внутрішні обставини їх діяльності.

Як правило, стратегічне планування буває розраховано на тривалий період хоч в багатьох організаціях базується на середньостроковому плануванні

(другий засіб притаманний для організацій, які діють в умовах дуже високої невизначеності). Разом з тим стратегічне та довгострокове планування процеси неоднозначні, стратегія – це не функція часу, а в першу чергу функція направлення. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а включає в себе сукупність глобальних ідей розвитку фірми.

Відповідальність за розробку стратегії несе перш за все керівництво економічної організації, оскільки стратегічне планування вимагає високої відповідальності, масштабного обсягу дії менеджером. Планова команда забезпечує стратегічне планування аналітичним підходом до прийняття рішень про майбутнє фірми.

Тактичне планування має справу з рішеннями про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування охоплює короткострокові і середньострокові періоди, тобто є предметом турботи середньої і низької управлінської ланки.

Яка основна різниця між стратегічним і тактичним плануванням? Основне питання стратегічного планування – чого хоче добитися організація.

Тактичне планування зосереджене на тому, як організація повинна досягнути такого етапу. Тобто різниця між стратегічним і тактичним плануванням – це різниця між цілями і засобами.

Окрім того, можно виделити інші відмінності:

- прийняття рішень на рівні тактичного планування, як правило, бувають менш суб’єктивними, тому що менеджерам, які займаються тактичним плануванням більш доступна конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовують базуючи на комп’ютерних технологіях кількістні методи аналізу;

- виконання технічних рішень краще аналізують в основному внутрішні проблеми;

- тактичні рішення простіше оцінюються так, як можуть бути виражені в більш конкретних цифрових результатах;

- для тактичного планування характерне також тяжіння до рівнів окремих підрозділів – продуктових, регіональних, функціональних.

Оперативне планування означає те ж саме, що і тактичне. Термін “оперативне” більш яскравіше, ніж термін “тактичне”, підкреслює, що це планування окремих операцій в загальному господарському потоці у короткому і середньому періодах планування виробництва, планування маркетингу та ін.

Під оперативним плануванням розуміють також складення бюджетів організації.

4.2 Процес планування в організації

Діяльність, зв`язану з плануванням, можна розділити на декілька основних етапів (рис.3) це:

- процес складання планів, чи безпосередній процес планування, тобто прийняття рішень про майбутні цілі організації і способу їх досягнення. Результатом процесу планування є система планів (4);

- діяльність по здійсненні планових рішень. Результатами своєї діяльност

реальні показники діяльності організації (5);

- контроль результатів. На цьому етапі відбувається порівняння реальних результатів з плановими показниками, а також створення передумов для коректування дій організації в потрібному напрямку. Не дивлячись на те, що контроль є останнім етапом планової діяльності, його значення дуже велике, оскільки саме контроль встановлює ефективність плануючого процесу в організації (3).

Процес планування є першим етапом загальної діяльності фірми.

1.Процес 2. Виконання

планування процесів 3.

4.Система планів 5. Підсумки виконання

Зворотній зв`язок (коректуюча інформація)

Рисунок 3 - Діяльність по плануванню в економічній організації.

Процес планування – це не просто послідовність операцій по складанню планів і процедура, зміст якої в тому, що одна подія обов’язково повинна відбутись за іншою. Процес планування вимагає великої гнучкості і управлінського мистецтва. Якщо певні моменти не відповідають поставленим організацією цілям, вони можуть бути обійденими, що не можливо в процедурі. Учасники в процесі планування не просто виконують приписані їм функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дій, якщо цього вимагають обставини.

Процес планування складається із ряду етапів, наступаючих один за другим:

1. Перший етап: фірма проводить дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації, визначає головні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір і відсліджування інформації про ці компоненти, складає прогнози з майбутнього стану середовища, робить оцінку реального положення фірми.

2. Другий етап: фірма установлює орієнтири своєї діяльності: ведення місії, комплекс цілей. Інколи етап установлення цілей попереджує аналіз середовища.

3. Третій етап: стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані результати) і результати досліджень факторів зовнішнього, внутрішнього середовища, визначає розрив між ними, за допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

4. Четвертий етап: відбувається вибір однієї з альтернативних стратегій і її проробка.

5. П’ятий етап: підготовка остаточного стратегічного плану діяльності фірми.

6. Шостий етап: середньострокове планування. Готовлять середньострокові плани і програми.

7. Сьомий етап: на основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани і проекти.

8. Восьмий і дев’ятий етап: не є стадіями безпосереднього процесу планування, але визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

- що організації вдалося зробити, реалізуючи свої плани;

- який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.

В цілому процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим (від розробки стратегії до визначення інтерактивних планів до реалізації і контролю) і зворотнім (відрахування, результатів виконання до переформулювання плану) зв’язком.

Рисунок 4 - Етапи процесу планування

4.3 Система планів організації

Результатом процесу планування є система планів. План включає основні показники діяльності, які повинні бути досягнені до кінця планового періоду. План – це набір інструкцій для менеджерів, які описують, яку роль кожна частина організації повинна грати в процесі досягнення цілей фірми. Процес планування складний і різноманітний. Цим визначається комплексний характер системи планів, яку можна розділити на наступні елементи:

1.Стратегічний план(генеральний план) фірм (часто складається на 5 років вперед).

2. Загальновиробничі плани, складені протягом стратегічного плану і визначають головні задачі розвитку організацій. Основу цих планів складає план розвитку.

3.Оперативні плани організації:

- загальнофірмові плани поточної діяльності, так звані “господарські плани ”, або “ плани прибутку ”, розраховані на один рік. За допомогою планів поточної діяльності товари і послуги виробляються і поставчаються на ринок;

- поточні плани підрозділів, в тому числі бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани поточної діяльності.

4.Крім планів, результатами процесу планування є програми та проекти.

Стратегічний план включає в себе бачення і місію, загальні цілі, визначає місце організації у майбутньому, вибрані стратегічні дії. Складовою частиною стратегічного плану є політика організації.

Стратегічний план є орієнтиром для прийняття рішень на більш низьких рівнях, загальні цілі організації, визначені в стратегічному плані, конкретизуються задачами. Крім того, стратегічний план є обмежувачем для планів низьких рівнів, оскільки обмежує число ресурсів, необхідних для рішення задач оперативного планування.

Плани дій будьякої організації можна охарактеризувати чи як наступальні, чи оборонні. Наступальні плани припускають розвиток організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентної переваги. Наступальні плани звичайно створюють крупні організації, які володіють високим ефективним потенціалом.

Середні і низові фірми в багатьох випадках задовольняються оборонними планами, націленими на утримання своїх позицій на ринках і попередженням банкротства фірми.

План розвитку організації є вираженням наступальних планів, включає в себе комплекс дій, необхідних для утворення нових сфер діяльності фірм. План розвитку повинен визначити шляхи виходу на нові позиції і вміти дати відповіді на наступні питання:

- які будуть умови попиту в майбутньому, яких товарів і послуг будуть чекати споживачі від даної економічної організації.;

- який повинен бути характер внутрішніх елементів організації, необхідний для її розвитку;

- якими новими видами продукції повинна бути доповнена номенклатура підприємства або ж, якась частина основної продукції повинна бути замінена новими товарами і послугами;

- які повинні бути методи попередження помилок при вложеннях коштів і розробках нової продукції, (послуг);

- який повинен бути діапазон економічних ресурсів, потрібний для виробництва нових товарів та послуг;

- які повинні бути організаційні способи створення нових виробництв, чи буде це починання в формі скупки інших підприємств, злиття з організаціями, які виробляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами, шляхом проведенням наукових досліджень і розробок, і здійсненням підприємницьких проектів.

Частіше за все план розвитку оформлюється у вигляді бізнес-плану.

Варіантом оборонних планів є ліквідаційний план. Лівідаційний план включає в себе рекомендації по звільненню від непотрібних організацій підрозділів (тобто таких елементів, які створюють перешкоди на шляху її розвитку).

Проекти відрізняються від програм тим, що вони орієнтуються орієнуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, мають установлену ціну, графік виконання, включають технічні і фінансові параметри, тобто відрізняються високим рівнем конкретної проробки. Проекти бувають зв’язані зі створенням і рухом на ринок нових продуктів і послуг фірми. Крім вказаних видів планових документів організація повинна скласти допоміжні плани, які потрібні для кращої організації планування на підприємствах: план організації планування, плани дій при непередбачених обставинах, програми зворотнього зв’язку, програми оцінки планів.

4.4 Методи планування

Велике значення у практиці планування мають знання та вміння використовувати різни розробки планів. Основними методами є слідуючі:

- екстраполяційний;

- інтерполяційний;

- пробно-статистичний;

- балансовий;

- економіко-математичне моделюваня;

- факторний;

- нормативний.

В основі екстраполяційного методу лежать ресурси і дінамика минулих років. Частіше за всього цей метод використовують корпорації, що займають монопольне становище на ринку. Для монополій майже нема загрози з боку конкурентів, тому вони, установивши монопольно високі ціни, поступово розширюють обсяги продажу і, знижують ціни, захопляюють деделі нові ринки.

В умовах конкурентної боротьби вихідною позицією, початковим моментом планування є потреби ринку, попит на продукцію і послуги. Тому метод, орієнтований на динаміку темпів і пропорцій у минулому, тут, як правило, не підходить. Для того, щоб закріпитися на ринку, завоювати нові сегменти, фірми повинні ставити конкретні цілі на майбутнє і, вже, виходячи з цих цілей (кінцевого результату), планувати промежні етапи. Метод, при якому підприємства встановлюють мету для досягнення в майбутньому і, виходячи з неї, визначають тривалість планового періоду й проміжні планові показники, одержав назву – інтерполяційний метод.

Для визначення ступеня обгрунтованості показників застосовуються спеціальні методи планування.

Пробно-статистичний – передбачає використання фактичних статичних даних за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників. Тут практично використовується екстрополяція. В умовах ринкових відносин застосування цього методу обмежене, він не дозволяє враховувати зміни ринкової кон”юктури.

Балансовий метод – забеспечує узгодження потреб із необхідними ресурсами. Його суть зводиться до розробки спеціальних таблиць балансів в одній частині яких показують напрямки витрат ресурсів відповідно до потреб, а в іншій – джерела знаходжень цих ресурсів. Баланси на підприємстві розробляються для різних видів ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових).

Матричний метод планування – дальший розвиток балансового методу і є побудовую моделей взаємозв”язку між виробничими підрозділами і показниками.

Економіко-математичне моделювання дозволяє розробляти не один, а декілька варіантів плану. При цьому показники найважливіших його розділів повині бути оптимізовані за допомогою спеціальних економіко-математичних моделей.

Факторний метод планування. При цьому методі планові значення показників визначаються на основі впливу найважливіших факторів, які обумовлюють зміни цих показників.

В умовах централізованого планування факторний метод використовувався при розробці планових завдань по зниженню собівартості продукції і підвищенню продуктивності праці. Ці показники були для підприємства директивними, а пізніше і фондоутворюючими. Планові завдання за цими показниками давалися порівняно з базовим (звітним) роком. У зв”язку з цим необхідно було враховувати не тільки фактори, пов”язані із заходами планового року,а й елімінувати вплив різних умов звітного й планового року (обсяги виробництва, ціни на готову продукцію, сировину і матеріали, зміну структури асортименту, питомої ваги кооперованих постачань, вплив “перехідної економіки” і “перехіного подорожчання” і т.п.).

Методично правильне вичислення впливу факторів на планові показники повинне відповідати вимогам:

-сукупний вплив окремих факторів у сумі повинен дорівнювати абсолютній величині змінного показника – тобто, якщо вплив яких не-будь факторів не можна виявити то увесь розрахунок стає марни;

-при визначенні впливу окремих факторів на той чи інший показник необхідно чітко враховувати вплив кожного фактора окремо і вплив факторів один на одного.

Слід зазначити, що практично у всіх методичних розробках і підручниках обидві ці вимоги не дотримуються. При розрахунку за факторами, як правило, не враховується вплив “перехідної економії” (теоритично цей вплив врахувати можна, практично – неможливо), а при розрахунку за окремими факторами не враховується функціональна залежність між ними.

Уже одні недоліки свідчать про недоцільність використання цього методу планування. Але особливу увагу варто звернути на те, що підприємствам, які працюють в умовах ринку, цей розрахунок не потрібний, тому що ніхто їм завдань щодо зниження собівартості продукції (послуг) і підвищення продуктивності праці не встановлює. Їх більше цікавлять реальні заходи для зниження витрат живої уречевленої праці в плановому періоді.

Нормативний метод планування. Цей метод планування забезпечує планування основних розділів плану підприємства на базі технічно обгрунтованих норм і нормативів.

У вітчизняній практиці нормативний метод в основному намагалися впровадити в практику обліку. У даний час у зв”язку із запровадженням національних стандарів по бухгалтерському обліку облік собівартості реалізованої продукції пропонується робити на базі норм і відхилень від норм. Впровадження нормативного обліку немислимо без розробки норм і нормативів – тобто створення нормативного господарства з використанням обчислювальної техніки. У цих умовах нормативний метод планування повинен бути основним для підприємства усіх форм власності. Зважаючи на те, що норми і нормативи – величини динамічні, нормативний метод плануванн повинен передбачати розрахунок відповідних показників по нормах на початок планового періоду з наступною зміною норм від впровадження організаційно-технічнних заходів і формування на основі планових норм відповідних показників плану підприємства.

4.5 Вимоги до технології (процедури) планування в умовах ринкових відносин

Технологія планування в умовах ринку повинна відповідати таким вимогам:

По-перше, для нинішнього перехідного періоду ключовою проблемою планування є адаптація. Методи і механізми розробки планів повинні, з одного боку, враховувати багаторічний досвід планової роботи, а х іншого боку – бути націлені на дедалі більшу відповідність вимогам ринку.

По-друге, варто виходити з принципу адекватності планування відповідно до умов ринкового середовища, що змінюються. Це означає, що методи планування повинні постіно переглядатися, а при необхідності застосовуватися принципово нові методи й процедури планування.

По-третє, необхідно враховувати, що дієвість планування залежить від відповідності плану реальним умовам. Отже планування в масштабі підприємства має бути безперервним процесом пристосування до умов, що змінюються, а саме процедура планування – дуже гнучкою і забезпечувати швидку реакцію на зміну ринкової кон’юнктури.

По-четверте, процедури планування мають забезпечувати безпосередній зв'язок показників плану з впровадженням нової техніки, технології, поліпшенням організації виробництва і праці.

І, по-п'яте, сама технологія складання плану повинна забезпечувати використання ринкових інструментів, щоб з їх допомогою вчасно аналізувати й вносити корективи в розроблені плани.

4.6 Організація внутрішньовиробничого планування

Схеми планування. Перш ніж приступити до безпосереднього планування, необхідно визначити зміст і послідовність процесу планування.

Велике підприємство, як правило, здійснює процес планування цілком, без істотних вилучень. Складно організована фірма потребує як у стратегічному плані, так і в середньострокових планах і програмах, а також у всіх різновидах оперативного планування. Велика фірма повинна піклуватися про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів.

Невеликі фірми часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 5-річного стратегічного плану і річних оперативних планів.

При цьому, якщо невелика організація орієнтована на створення наступальних планів, вона також підготовляє проект розвитку свого виробництва.

Визначивши елементи процесу планування, установлюється послідовність дій по плануванню.

Логічно, як це слідує зі схеми процесу планування, складання тактичних планів випливає за стратегічним плануванням. Однак багато менеджерів і плановиків, будучи міцними практиками і маючи великий досвід оперативного планування, на перших кроках побоюються починати планову діяльність з визначення стратегії. Формулювання самих загальних напрямків діяльності організації представляється їм заняттям занадто абстрактним, не зовсім корисним і навіть небезпечним з погляду втрати часу й уваги до невідкладних задач. Такі менеджери займаються розробкою оперативних планів як основним видом планової діяльності, а стратегічне планування розглядають як спробне, побічне заняття. У цих випадках послідовність планування виявляється протилежною: спочатку складаються оперативні плани, а потім розробляються стратегії. Але, як показує досвід, поступово, через 2-3 річний цикл, менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування, здобувають необхідні навички і виявляють, що їм зручніше випливати від стратегії до тактики.

Зустрічаються ситуації, коли стратегічні й оперативні плани виконуються одночасно. Головний недолік такої практики – це виникнення перешкод до ефективного планування: невідкладність оперативних рішень починає домінувати над стратегічними проблемами, а фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Якщо зміст і послідовність процесу визначені, корисним для організації є складання схем, що відтворюють процес планування в календарній послідовності. Ці схеми можуть мати різний вид: діаграми, таблиці, графічні ланцюжки, графіки-піраміди, тощо. Такі схеми допомагають організації:

· краще усвідомити процес планування в цілому;

· класифікувати його і розподілити стадії процесу по різних періодах року;

· організувати процес контролю за виконанням кожного етапу процесу і планування.

Велика частина інформації з планування представляється у встановленій формі, у вигляді спеціальних повідомлень, на нарадах і т.д.

Процес планування в організації продовжується безупинно на протязі року. Дві основні частини планування виконуються в різні періоди року: складання стратегічного плану звичайно відбувається в I і II чвертях (кварталах) фінансового року, решту часу займає оперативне планування. Оперативні плани конкретизують зміст 5-річних планів для першого року дій.

Для того щоб процес планування був безупинним і не виникало розриву між двома 5-річними планами, багато організацій складають так називані ковзні (перехідні) плани. У ковзному плані замість минулого року щораз додається новий рік. При цьому враховуються зміни, що відбулися в стані ринку, технології, політики, внутрішніх факторів організації в попередньому році, і в знову складені плани вносяться необхідні зміни.

Організаційні структури планування. У процесі планування беруть участь:

· по-перше, вище керівництво організації;

· по-друге, команда плановиків;

· по-третє, керівники і фахівці підрозділів.

Ідеальною, як уже вказувалося, є така ситуація, коли всі працівники організації залучаються до обговорення і складання планів.

Як розподіляються обов'язки між учасниками планової діяльності?

Вище керівництво є архітектором процесу планування, визначає його основні фази і послідовність планування.

Вищий менеджмент повинний зробити процес планування доступним і зрозумілим для кожного співробітника організації, він повинний уміти максимально втягувати в нього своїх працівників.

Інша функція вищого керівництва полягає в розробці стратегії фірми і прийнятті рішень по стратегічному плануванню. Керівництво фірми визначає загальні цілі її розвитку й основні способи їх досягнення. Розробка стратегії вимагає від вищого менеджменту аналітичних здібностей і масштабного мислення.

Керівництво середньої і нижчої ланки, а також фахівці підрозділів займаються розробкою оперативних планів. В обов'язки фахівців входять також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації, складання прогнозів. Керівники підрозділів і штатні працівники об’єднуються в оцінці альтернативних стратегій, запропонованих для організації.

Функції та структура планової команди. Служба планування бере участь у розробці стратегії фірми, проясненні її основних цілей. Однак здійснюють цю функцію плановики, виступаючи в ролі радників, консультантів. Нерідко, ключові питання стратегії, плановик і вищий керівник обговорюють в особистій бесіді, дискусії. Остаточні рішення, пов'язані з твердженням стратегії, приймає вище керівництво.

Плановики, поряд з іншими фахівцями, здійснюють аналіз і проводять оцінку зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Часто вони володіють найбільш коштовною інформацією про фірму.

Разом з менеджерами плановики беруть участь у складанні прогнозів про можливе майбутнє фірми, займаються підготовкою прогнозної частини остаточного плану.

Плановики дають поради і консультації з питань техніки планування, сприяють поширенню професійних методів планування.

Планова служба допомагає вищому менеджменту в організації і проведенні навчання, необхідного для того, щоб всі учасники планування були готові до впровадження ефективних нововведень у даному процесі. Плановики повинні прагнути створити дух творчого відношення працівників до планування свого майбутнього, навчити людей взаємодіяти при цьому один з одним.

Корисним для організації є залучення консультанта по плануванню.

Консультант по плануванню в ході даної роботи домотає порадами щодо організації і змісту планування. Щоб давати об'єктивну оцінку плануванню, він повинен бути нейтральним стосовно цілям організації і результатам її діяльності. Консультантом може бути як внутрішній учасник організації (працівник, менеджер), так і зовнішній. У будь-якому випадку він зобов'язаний мати чітке і глибоке знання по теорії і практиці внутрішньовиробничого планування, викликати повагу і довіру, для того щоб мати можливість виконувати в суперечливих випадках функцію третейського судді. Внутрішнього консультанта відрізняє знання різних сторін життя фірми. Зовнішньому консультанту властиві багатий і різноманітний досвід планування, але недоліком співробітництва з ним є його обмеженість у часі. До обов'язків консультанта відносяться:

· допомога в підготовці рішень по плануванню;

· навчання і консультування вищого керівництва з питань планування;

· поради в організації нарад по плануванню, допомога в підведенні підсумків нарад;

· рекомендації з складанню планової документації.

Склад і величина служб планування в організації залежать від типу організаційної структури (централізована чи децентралізована), від уявлень про стиль управління. Одним з найважливіших факторів, визначаючих побудову служби планування, є розмір організації:

· Більшість малих фірм не мають потребу в плановику, що працює на повну ставку. Тому вони найчастіше відмовляються від його послуг. Це нерозумно. Корисніше залучити працівника на неповну ставку або запросити плановика на повну ставку, але на визначений період часу, пов'язаний зі складанням планів. Виправдує себе запрошення зовнішнього консультанта з питань планування.

· Для організацій середніх розмірів характерним є виконання функцій фахівця з планування одним постійним працівником на повній ставці.

· У великих фірмах розміри служб планування варіюються від одного-двох чоловік, а іноді - до роздутих планувальних підрозділів у 100 чоловік Великі служби планування містять у собі як професійних плановиків, так і технічний персонал. Для організації робіт великих служб планування необхідна посада адміністратора, який координує процес планування, встановлює порядок і веде контроль за складанням документації по плануванню, організує проведення професійних нарад, оформляє і поширює підсумкові документи цих нарад і т.д.

Останнім часом у зв'язку зі створенням стратегічних господарських центрів у великих підрозділах організацій і загальною тенденцією до децентралізації внутрішньовиробничого планування характерним стає скорочення надмірно розширених центральних служб планування до 20-25 чоловік.

Особисті якості плановика. Незважаючи на те, що плановик не має право приймати рішення по плануванню, він є дуже важливою фігурою у визначенні змістовного й організаційного аспектів планового процесу. Необхідність передбачати й оформляти майбутнє організації пред'являє ряд серйозних вимог до особистих якостей плановика. Він повинний:

· бути гарним теоретиком, мати навички абстрактного мислення й, у той же час, мати властивості дипломата;

· відчувати стиль фірми, уміти застосовувати свої знання в розробці політики фірми;

· добре володіти різноманітними технологіями планування;

· уміти спілкуватися на професійному рівні з фахівцями різного профілю, що працюють в організації економетриками, маркетологами, фінансистами, адміністраторами й ін.,

· мати досвід роботи в підприємницькій сфері, будь це фірма, у якій він працює в даний час, чи інша економічна організація. Бажано мати досвід керівника;

· бути зрілою, глибокою людиною у всіх відносинах: ділових, технічних, особистому.

5 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації

Аналіз середовища організації – це процес визначення критично важливих елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, які можуть вплинути на здатність фірми в досягненні своїх цілей. Аналіз середовища виконує ряд важливих функцій в діяльності фірми з точки зору:

- стратегічного планування покращує облік найбільш важливих факторів, які впливають на економічну організацію та її майбутнє;

- політики, фірма допомагає їй створити про себе найбільш приємне враження;

- поточної діяльності забезпечує інформацією, необхідною для найкращого виконання робочих функцій.

Процесс аналізу організаційного середовища починається з визначення основних елементів зовнішнього і внутрішнього простору фірми.

Після того, як ці елементи визначені, фірма повинна виділити з них, які є для неї найбільш важливими: їх називають “ критичними точками ”. Потім фірма збирає необхідну інформацію про критичні точки.

Серед будь-якої організації можна визначити сукупність трьох сфер – внутрішнього, робочого, загального середовища.

Внутрішне середовище організації включає в себе: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційна структура. Опис внутрішнього середовища дає уявлення про сильні та слабкі місця діяльності організації, її внутрішніх можливостях.

		Контактні аудиторії		Конкуренти
	Соцільні фактори		Технологічні фактори

Рисунок 5 - Рівні організаційного середовища і їх елементи

Робоче середовище – це середовище безпосередніх контактів з фірмою, воно включає всіх учасників ринку, з якими у фірмі є прямі відношення, чи, які виявляють прямий вплив на фірму. Це - постачальники економічних ресурсів, необхідних фірмі (сировина, фінансовий капітал, продуктивний капітал), окремо виділяють постачальників праці, найманих робітників, потім клієнти – споживачі продукції фірми, посередники – фінансові, торгові, маркетингові, державні, економічні. До елементів робочого середовища відносяться і конкуренти та контактні аудиторії. Контактні аудиторії – це засоби масової інформації, спілки споживачів також істотно впливають на формування сприятливого чи несприятливого обліку фірми.

Загальне середовище складається із елементів, які не зв’язані з фірмою напряму, але мають вплив на формування загальної атмосфери бізнесу. Загальне середовище – це середовище непрямих контактів. Виділяють слідуючі елементи загального середовища: економічні, технологічні, політичні та соціальні (рис.5).

Поиск по сайту: