АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Примеры факторов, учитываемых в SWOT-анализе

Читайте также:
  1. II. Примеры
  2. Анализ доходов предприятия и факторов, обуславливающих их формирование.
  3. Анализ степени влияния на объем продаж факторов, связанных с использованием материалов
  4. Анализ степени влияния на объем продаж факторов, связанных с использованием основных средств
  5. Анализ степени влияния на объем продаж факторов, связанных с использованием трудовых ресурсов
  6. Анализ факторов, влияющих на распределение доходов населения
  7. Булевы функции. Способы задания. Примеры.
  8. Весовые коэффициенты для оценки факторов, определяющих привлекательность фирм-заказчиков
  9. Вопрос: Паблик рилейшнз в туризме. Примеры
  10. Евклидова пространства. Примеры евклидовых пространств.Простейшие свойства евклидовых пространств.
  11. Изучение факторов, влияющих на величину потребительских расходов, дает возможность вывести функцию потребления.
  12. Интегральные микросхемы регистров (примеры)
Потенциальные внутренние сильные стороны (S) Потенциальные внутренние слабости (W)
Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потреби­телях
Потенциальные внутренние сильные стороны (S) Потенциальные внутренние слабости (W)
Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (0) Потенциальные внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с това­рами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законода­тельства Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Влияние может осуществляться как в негативной, так и в пози­тивной форме. В связи с этим выделяют:

• факторы внешней среды - угрозы, возникающие вне организации, которые несут предприятию убытки, или шансы (возможно­сти), которые будут способствовать успешной деятельности ор­ганизации. Выявленные во время угрозы дают возможность принять вовремя необходимые меры защиты;

• факторы внутренней среды - сильные стороны организации, ко­торые дают преимущество в конкурентной борьбе, или слабые стороны, влияние которых на организацию необходимо ослабить. Один фактор, выявленный в процессе исследования, может быть одновременно и сильной, и слабой стороной организа­ции, может представлять угрозу, а может, наоборот, пре­доставлять шансы для организации. Этот факт определяется в зависимости от осуществленных организацией шагов.

3. Процесс разработки SWOT-анализа не требует обширных зна­ний и формальной подготовки. Для его проведения необходи­мо знать организацию, исследование которой вы собираетесь провести, и окружающую среду организации. При разработке SWOT-анализа необходимо соблюдать следующие правила:

• правило 1. установление сферы каждого SWOT-анализа. Если ис­следователю нужно провести изучение конкретного рынка или сегмента, то ему необходимо сфокусировать свое внимание на конкретно интересующих его сегментах. Это позволит сэконо­мить исследователю свое время и силы, так как общий анализ является слишком обособленным и бесполезным для менеджеров;

• правило 2. определение различий между составляющими SWOT.

• сильные (S) и слабые (W) стороны - факторы внутренней сре­ды, информация о которых известна организации, и, следо­вательно, они контролируемы и не являются особо опасными;

• возможности (О) и угрозы (Т) — факторы внешней среды, информация о которых очень часто отсутствует, они пред­ставляют особую угрозу для организации;

• правило 3: для экономии времени и проведения качественногоSWOT-анализа в него необходимо включить те сильные и сла­бые стороны, которые являются наиболее важными в аспекте рассматриваемого вопроса. Поэтому при составлении SWOT-анализа все собранные преимущества и слабости должны быть проранжированы и среди них выбраны главные;

• правило 4: при изучении внутренних и внешних факторов, ока­зывающих влияние на организацию, необходимо использовать разностороннюю информацию. Поэтому информация об объектах исследования должна собираться и рассматриваться с раз­ных точек зрения;

• правило 5: выявленные факторы должны быть точно сформу­лированы для эффективного анализа. Необходимо избегать про­странственных и двусмысленных формулировок.

4. В табл. 2 и 3 приведены примеры оценки значимости SWOT-факторов на организацию. В столбце 2 помечаются основные факторы, которые необходимо принять во внимание. В столб­це 3 обозначается вес фактора, который отражает значимость фактора для исследуемой организации. Вес фактора мы опре­деляем самостоятельно в зависимости от его значимости, но вес фактора должен определяться в интервале от 0 до 1. В столбце 4 каждому фактору ставится балл, который должен соответствовать состоянию организации по данному признаку в момент проведения исследования. Балл задается в интервале от 1 до 5. В столбце 5 дается взвешенная оценка по каждому признаку, которая получается путем умножения веса фактора на балл. Сумма взвешенных оценок дает общую оценку со­стояния организации относительно указанных факторов.

Таблица 2. Пример оценки значимости возможностей и угроз организации, баллы

 

№ п/п Факторы внешней среды Вес фактора Оценка Взвешенная оценка
  1. Возможности  
  Научно-технические      
  Развитие информационной отрасли 0.20   0.6
  Поставщики      
  Появление новых поставщиков 0.10   0.4
2. Угрозы
  Товары      
  Появление принципиально нового товара 0.30   0.75
  Экономические      
  Рост темпов инфляции 0.25   0.75
  Рост безработицы 0.15   0.45
  Политике- право вые      
  Ужесточение законодательства 0.10   0.5
  Социально-культурные      
  Снижение уровня жизни населения 0.25    
  Результат     4.45

Таблица 3. Пример оценки значимости сильных и слабых сторон организации, баллы

 

№ п/п Факторы внутренней среды Вес фактора Оценка Взвешенная оценка
  1.СИЛЫ    
  Логистика      
  Большие производственные мощности 0.30   1.2
  Структура      
  Гибкая структура управления 0.40    
  Персонал      
  Высокий профессионализм работни­ков 0.50   2.5
  Технология      
  Высокий уровень внедрения иннова­ций 0.60    
2. Слабости
  Логистика      
  Износ оборудования 0.25   1.25
  Структура      
  Неэффективная структура управления 0.50   2.5
  Персонал      
  Низкий уровень квалификации сбыто­вого персонала 0.20   0.8
  Технология      
  Слабые возможности контроля каче­ства продукции 0.25   1.25
  Результат     14.5

Вопрос 22. Метод "дерева целей"

1. Метод "дерева целей" — метод, основанный на принципе раз­деления общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. Дан­ный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к дос­тижению сформулированных целей. Необходимость использо­вания данного метода обусловлена тем фактом, что "дерево це­лей" помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком-то промежутке време­ни при происходящих изменениях.

2. Пели, которые ставит перед собой организация, можно класси­фицировать по следующим признакам:

• источникам возникновения.

• определенные потребностями окружающей среды, в кото­рой функционирует данная организация;

• возникающие в результате необходимости удовлетворения потребностей участников организации;

• с точки зрения комплексности.

• простые;

• сложные, которые декомпозируются на подцели;

• степени важности:

• стратегические, которые ставятся для решения перспектив­ных масштабных проблем;

• тактические, которые разрабатываются для достижения стра­тегических целей;

• времени, необходимому для их реализации:

• долгосрочные (свыше 5 лет);

• среднесроные (от года до 5 лет);

• краткосрочные (до одного года);

• содержанию:

• технологические, которые ставятся для компьютеризации организации и обеспечения ее новыми технологиями;

• экономические, необходимые для достижения финансовой устойчивости;

• маркетинговые, которые разрабатываются для формирова­ния нового продукта и выхода на новый рынок, и др.;

• с точки зрения приоритетности:

• необходимые, которые обеспечивают функционирование ор­ганизации;

• желательные, достижение которых благоприятно скажется на организации;

• возможные, которые никак не скажутся на существовании и развитии организации в настоящее время;

• направленности:

• на конечный результат, например выпуск товара или пре­доставление той или иной услуги;

• осуществление той или иной деятельности, например улуч­шение рабочих условий на производстве;

• достижение определенного состояния объекта управления, например, повышение квалификации или приобретение ра­ботником новой профессии;

• форме выражения:

• выраженные в количественных показателях;

• описанные качественными характеристиками;

• с точки зрения особенностей взаимодействия:

• индифферентные — цели, безразличные по отношению друг к другу;

• конкурирующие;

• комплиментарные — цели, которые дополняют друг друга;

• антагонистические — цели, которые исключают друг друга;

• идентичные, т. е. совпадающие;

• уровню возникновения:

• миссия (служит базисом для всех дальнейших целей орга­низации. Она включает в себя философию организации, ее ценности, описание оказываемых организацией услуг или выпускаемых товаров, характеристику своего рынка, внеш­ний образ компании (имидж). Коротко и правильно сфор­мулированная миссия организации будет создавать понимание и поддержку действий организации со стороны ее окруже­ния, помогать работникам сосредоточиться на выбранных направлениях деятельности и объединять их действия);

• общие, которые разрабатываются на длительную перспек­тиву и отражают основные направления деятельности орга­низации. Например, разработка новых направлений дея­тельности организации, обеспечение оптимальной рента­бельности;

• специфические, которые разрабатываются на основе общих целей в каждом подразделении. Например, определение рентабельности по каждому отдельному подразделению.

3. "Дерево целей" строится при помощи осуществления 2 операций:

• декомпозиции — это операция выделения компонентов;

• структуризации — это операция выделения связей между ком­понентами.

Процесс построения "дерева целей" разбит на следующие этапы:

• разработка сценария;

• формулировка цели;

• генерация подцелей;

• уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);

• оценка существенности подцелей;

• проверка целей на осуществимость;

• проверка элементарности подцелей;

• построение дерева целей.

В качестве общего примера "дерево целей" представлено на рис. 3. где:

• I—V — уровни системы;

• 1—39 — элементы системы.

Цель высшего порядка является вершиной дерева, нижестоящие цели - локальные цели. Достижение локальных целей является обязательным условием для достижения вышестоящих целей.

J V

Рис. 3. Общий вид "дерева целей"

 

4. При построении "дерева целей" необходимо руководствоваться сле­дующими правилами:

• каждая сформулированная цель должна иметь средства и ре­сурсы для ее обеспечения;

• при декомпозиции целей должно соблюдаться условие пол­ноты редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

• декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;

• развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;

• вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

• развитие "дерева целей" продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все сред­ства для достижения вышестоящей цели.

5. На рис. 4 представлен пример построения «дерева целей» организации:

 


Рис. 4. Пример построения "дерева целей" организации

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |

Поиск по сайту:

Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.012 сек.)