Стратегия развития персонала ОАО «ЗЭиМ»

К концу 1980-х годов в стране сложилась неопределенная ситуация во взаимоотношениях собственник – труд, труд – менеджмент.

Собственник в лице государства – отраслевых министерств – на данном этапе утратил право директивного управления предприятиями. Еще большую нестабильность внесла практика выборов высшего руководителя фирмы трудовыми коллективами. Постоянные изменения на законодательном уровне данных определений вносили значительный элемент нестабильности в условия функционирования предприятия. Изменения в государственной идеологии, первые шаги на пути перехода к рыночной экономике наряду с названными выше условиями привели к резкому снижению эффективности старых приемов и методов мотивации человека к созидательной деятельности при отсутствии новых. Наряду с неподготовленностью работников к самостоятельному решению проблем это вело к отсутствию на рынке труда кадров, способных работать в новых условиях хозяйствования. Надо отметить также неподготовленность рабочей силы к постоянным изменениям, особенно психологического характера. Реальное падение жизненного уровня, инфляция, изменение привычных стереотипов приводит многих к растерянности и психологическому дискомфорту, что в свою очередь влияет на результаты труда работников.

Персонал предприятий оказался неподготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также недостаточно квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Выявились низкая степень информированности персонала и его разобщенность. Система мотивации персонала оказалась неэффективной для новых условий.

Анализ ситуации на рынке рабочей силы привел руководство предприятием «ЗЭиМ» к пониманию того, что только люди, освобожденные от стереотипов, смогут реализовывать необходимые инновации, работать в совершенно новых условиях (см. также п. 7.7). Нужно было помочь людям адаптироваться. Внешняя среда менялась настолько быстро, что возникало много как психологических, так и технических проблем для каждого человека.

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии развития персонала фирмы принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались два варианта:
- подбор персонала извне;
- развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних условий руководством предприятия был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы предприятия требовали от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и фирму создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. Главными элементами работы с персоналом стали акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:
1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;
2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;
3) расширение программ ротации и стажировки кадров;
4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;
5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;
6) сохранение на фирме перспективных работников;
7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

Перед менеджментом встала проблема определения учебных потребностей «на сегодня» и «завтра». Могут ли сотрудники финансово-экономических служб завтра принять, освоить, внедрить финансовую систему успешно работающую на преуспевающих западных фирмах? Смогут ли работники завтра работать по SМD технологии?

8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

10) создание благоприятного климата в подразделениях.

Как же происходила реализация избранной стратегии развития персонала?

Во-первых, стало ясно, что традиционный отдел кадров не был способен к выполнению поставленной задачи. Зачастую кадровики даже не были информированы о деловой стратегии фирмы, связь между производством и планированием персонала была очень слабой. Деятельность кадровой службы ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существовало как реакция на производственные планы, потребности.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

Важным этапом явилось осознание невозможности функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов (РЧР). Роль кадровой службы начала сдвигаться к обслуживанию, консультированию линейного менеджмента, по крайней мере, к совместной работе. Новая функция ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в развитии человеческих ресурсов.

Партнерство кадровиков и линейных менеджеров – прежде всего организационный принцип. Признание этого принципа означает признание взаимозависимости кадровика и линейного менеджера. Партнерство и сотрудничество улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. РЧР подразумевает партнерство и с рядовыми сотрудниками, коллективом, отдельными группами людей. В развитии человеческих ресурсов необходимо учитывать социальные интересы отдельных групп людей и, как следствие, предоставлять им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Участие акционеров в управлении обществом через принятие решения на общем собрании иллюстрирует принцип партнерства в РЧР.

Осознание проблемы привело к трансформации Отдела кадров в Отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР).

Текущая работа по оформлению документов, связанных с кадрами, осталась за Отделом развития человеческих ресурсов, но и она претерпевает изменения. Освоена информационная программа «кадры», которая позволила избавиться от трудоемкой, физической работы с бумажными носителями информации и перейти на электронную форму документов. Разработаны и действуют «Методика приема на работу и адаптации рабочих и специалистов на ОАО», другие методические и нормативные документы, которые поставили привычную работу «кадровика» на современную научную основу.

Реализация программы адаптации работника стала важной задачей службы кадров. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.

Были выделены и реализуются следующие этапы адаптации работника.

I. Этап адаптации во время найма работника.

Решаемые задачи:
- знакомство с историей и настоящим положением ОАО: организационная структура, особенности производства и номенклатура продукции, перспективы развития;
- информация о философии фирмы;
- знакомство с требованиями, предъявляемыми к работнику, и критериями «хорошего работника фирмы»;
- информация о реальных перспективах профессионального роста;
- информация об условиях и формах оплаты труда на фирме;
- знакомство с особенностями межличностного общения на фирме;
- изучение возможного влияния особенностей и проблем работника на эффективность его труда, коррекция возможного отрицательного влияния;
- знакомство работника с его коллегами по работе.

Используемые методы:
- индивидуальное собеседование;
- групповые формы работы: возможное участие работника в проходящих на фирме в данное время семинарах и обучающих курсах;
- экскурсия по фирме;
- посещение ассортиментного зала.

II. Этап адаптации во время работы нового сотрудника на фирме. Продолжительность – от 1 до 3 месяцев.

Решаемые задачи:
- оценка соответствия профессиональных и личностных качеств работника требуемым на фирме в процессе труда;
- оценка реальных результатов деятельности нового работника;
- выявление возможных проблем в адаптации работника;
- определение необходимости и возможности коррекции выявленных недостатков;
- решение выявленных проблем;
- коррекция на основе полученной информации плана использования и профессионального роста работника.

Используемые методы:
- собеседование нового работника с его руководителем, коллегами по работе;
- анализ документов, свидетельствующих об эффективности труда нового работника;
- прикрепление к новому работнику наставника из числа наиболее опытных сотрудников подразделения, в котором он работает;
- включение нового сотрудника в процесс обучения на фирме с целью наиболее быстрого включения его в работу фирмы и приятия им философии фирмы.

По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Новые условия диктовали проведение новой работы в области управления и развития персонала.

1. Оценка наличных ресурсов. Для того, чтобы знать, может ли фирма с существующим потенциалом достичь поставленных целей.

2. Оценка будущих потребностей исходя из поставленных задач.

3. Разработка и реализация программы по удовлетворению будущих потребностей в соответствующем персонале.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, поэтому основной задачей было формирование способности точно оценить работу, не основываясь на личном, эмоциональном отношении к подчиненному. Для ее реализации были предприняты шаги по разработке методического материала и инструментария по оценке персонала для менеджеров фирмы. В настоящее время действует «Положение по аттестации персонала ОАО», разработаны и применяются специальные листы оценки специалиста по критериям, методы анкетирования, экспертного опроса. Оценка результатов деятельности проводится во взаимном общении с целью создания у подчиненного желания обсудить его работу, а не занимать оборонительную позицию.

В оценке результатов деятельности подразделений, фирмы в целом также используются подобные методы. Вместе с тем изменяется специфика, ракурс рассматриваемых проблем.

Одна из целей оценки результатов деятельности работника, подразделения, фирмы видится в том, чтобы совместить – «наложить» друг на друга – «проекции» целей деятельности, т.е. того, что нужно достичь и того, что есть на сегодняшний день, увидеть различие, наметить пути преодоления расхождения в планах и реальности.

Адекватное определение потребности предприятия в персонале и комплектование фирмы кадрами, способными эффективно решать бизнес-задачи, определено как стратегическое направление работы службы персонала. Планирование потребности в кадрах, проводимое на основе анализа внешних условий и внутренних целей бизнеса по специальной «Методике определения потребности в кадрах» и «Методике определения потребности в обучении», позволяет наиболее эффективно обеспечивать качественный и количественный состав необходимых человеческих ресурсов.

Анализ стратегических потребностей фирмы в кадрах позволил определить главные направления развития человеческих ресурсов, среди которых ключевое место занимает обучение кадров. В ходе работы была определена концепция обучения из трех блоков: базовое образование; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное обучение.

Реализация третьего блока – внутрифирменное обучение – стало предметом особого внимания.

Процесс обучения на ОАО делился на несколько этапов и связан с идеей реструктуризации. Этапы выделяются в зависимости от того, кого и чему обучали.

I этап – период подготовки к реформе фирмы.

Обучались менеджеры всех уровней и активисты-рабочие. Предмет обучения:
- развитие демократии в управлении;
- сравнение различных типов фирм (товарищества, акционерные общества и др.);
- философия предпринимательства;
- изменения мотивации труда при изменениях прав собственности.

II этап – начальный период разукрупнения, когда стали создаваться МП и возникла необходимость учить людей работать и руководить в новых условиях.

Обучались директора и бухгалтеры малых фирм, менеджеры материнской фирмы. Предмет обучения:
- управление бизнесом (финансы, маркетинг, налоги и др.);
- мотивация труда;
- приватизация.

III этап – зрелый период реорганизации предприятия.

Обучение директоров МП показало, что этого недостаточно для эффективной работы в новых условиях. Поэтому обучение прошли менеджеры всех уровней материнской фирмы, активные органы самоуправления (арендные Советы цехов, перешедших на аренду), менеджеры дочерних фирм. Предмет обучения:
- управление бизнесом (финансы, маркетинг и др.);
- стратегия развития фирм;
- управление акционерным обществом;
- функционирование центров прибыли и центров финансовой ответственности;
- экономика рыночного хозяйствования.

Третий этап можно разделить на подэтапы.

Первый период – декабрь 1992 г. Группа в количестве 32 человек выехала в пансионат «Росинка», где в течение недели шел интенсивный курс обучения. Первый семинар охватил начальников цехов, отделов и МП. 1992 г. считается переломным на фирме. Более четко были определены основные принципы организации процесса:
· обучение персонала по двум основным направлениям: обеспечение соответствия квалификации потребностям бизнеса и снижение психологической напряженности в условиях постоянных изменений;
· непрерывность и опережающий характер обучения в целях превращения знаний в инструмент практической работы;
· групповое обучение в команде для обеспечения полного проявления способностей каждого в равных условиях и равного получения знаний;
· активные методы обучения, позволяющие решать конкретные проблемы бизнеса современными методами и с полным осознанием каждым своей роли в общем деле;
· обучение в процессе работы, что позволяет менять микроклимат в коллективе и осознать единство работы и повышения уровня своих знаний.

С 1992 г. бесповоротно был выбран путь постоянного обучения группами, управленческими командами.

В зависимости от поставленных задач команды формируются из разных специалистов. Но работают они всегда в режиме активного обучения, проекты из аудитории без перерывов выходили в рабочий режим. Таким образом, стирается грань между работой и обучением. Процесс становится непрерывным. Включение в одну команду сотрудников разных возрастов, должностей, а также подготовленности способствовало ускоренному стиранию естественных барьеров между сотрудниками и подразделениями.

Второй период – март 1993 г.– очередные курсы, но уже для менеджеров среднего звена.

Третий период – работа с зарубежными консультантами в ноябре 1994 г. Семинар с голландскими консультантами на тему «Ориентация фирмы на клиента», где говорилось о внутреннем и внешнем маркетинге.

После этого семинара была выработана программа по продвижению идей семинара, проводилось анкетирование, постоянно контролировался ход работы.

В мае 1995 г. состоялся второй семинар с голландским консультантом Яном Хендриксом, где были подведены итоги по проведенной работе после первой встречи и сформирован новый пакет изменений на фирме.

Конец июня 1995 г. – семинар на тему «Клиентоориентированные изменения в АО «ЗЭиМ». На семинаре основное время было уделено обсуждению проектов в группах, намечены первые шаги по реализации проектов.

Сегодня обучаются менеджеры всех подразделений, маркетологи, дилеры из дочерних фирм и работающие по контракту.

В процессе обучения персонала используются следующие основные методы.

Групповое обучение:
- решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»;
- «круглый стол», работа в группе «Деловая игра»;
- семинары, беседы;
- психотренинг;
- компьютерные методики.

Индивидуальное обучение:
- самостоятельная работа с литературой;
- индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.

Все чаще на обучение приглашаются специалисты предприятий-партнеров.

Функция повышения квалификации сотрудников завода не сразу сложилась в систему внутрифирменного обучения персонала. Разрозненные элементы, хотя иногда и нетривиальные, такие как тренинги венгерских психологов под руководством Нандора Зеттиша, постепенно выстраивались в систему.

Спецификой требований к обучению сегодня является переход от индивидуального обучения к «обучающейся фирме». При такой постановке вопроса, требуется постоянная оценка капиталоотдачи – как затраты на обучение повлияют в будущем на повышение эффективности фирмы?

Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо проводить непрерывное постоянное обучение, необходимое для обеспечения соответствия знаний (квалификации) новым задачам бизнеса, превращения знаний в практический инструмент работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей фирмы.

Процесс обучения способствовал изменениям в психологическом климате фирмы, о чем свидетельствуют следующие данные.

1. Результаты проведенного в 1996 г. анализа свидетельствуют о наличии желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня – трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности.

2. В качестве положительного результата необходимо отметить возникновение у сотрудников в процессе обучения идей, которые должны способствовать преодолению негативных факторов в производственной деятельности ОАО, что свидетельствует о творческой активности.

Результатом работы «круглых столов», семинаров становятся «рожденные» проекты по решению конкретных проблем. Например, после проведенных семинаров на ОАО появились следующие инновационные проекты: «Создание внутризаводского банка», «Создание единой базы данных о потребителях предприятия», «Развитие агентско-дилерской сети», «Обучение менеджеров нижнего звена» и др.

3. Процесс обучения способствовал воспитанию в работниках большей лояльности к интересам фирмы, более полному использованию индивидуальных способностей каждого через развитие потенциала работника. Проведенный с участием московских консультантов семинар способствовал формированию института региональных консультантов и экспертов по распространению опыта реструктуризации фирмы. Обучение, проходящее на фирме, повышает ее имидж и является средством формирования самоуважения работника и гордости за свое место работы.

4. В процессе обучения формируются навыки эффективного общения, преодолеваются нежелание и неумение со стороны ряда работников воспринимать мнение специалистов по конкретным областям деятельности. Например, группа специалистов, прошедшая в 1996 г. психологический видеотренинг, направленный на совершенствование самопознания и развитие коммуникационных навыков, более эффективно решает конкретные задачи, в том числе и методом мозгового штурма, работая в группах, «круглых столах».

Перспективная задача – через групповые формы обучения развить в сотрудниках навыки решения проблем в творческой группе, сформировать неформальные информационные каналы обсуждения и выработки решения творческой задачи.

5. Обучение, проходящее в демократическом по своему характеру стиле, ведет к положительным изменениям в состоянии морально-психологического климата в подразделениях, преодолению негативных черт: самоуверенности, популизма, авторитарных методов управления, конъюнктурности. Все семинары, направленные на решение практических задач, проходят в неформальной обстановке.

6. Работа в группах оказывает положительное влияние на преодоление субъективности в отношениях между сотрудниками, помогает руководителям подразделений в формировании творческих коллективов. Например, после семинара с московскими консультантами в январе 1997 г. были сформированы творческие группы из руководителей и специалистов разных подразделений по направлениям: бизнес-планирование, финансовый механизм, работа с персоналом. Перспективная задача – формирование доброжелательной и способствующей творческой активности атмосферы.

7. Процесс обучения повысил профессиональный уровень. Работникам не хватает профессионализма в решении конкретных проблем и в процессе обучения они получают ответ на ряд вопросов, что ведет к повышению самооценки и более полной их реализации в профессиональной деятельности. В ходе проведения деловой компьютерной игры ее участники неоднократно отмечали актуальность полученных знаний и удовлетворение от обучения. Перспективная задача – повышение самооценки и самоуважения работника.

Важнейшим направлением работы службы персонала являлось доведение до сотрудников миссии (философии) фирмы, ее стратегических задач и формирование корпоративной культуры.

В условиях быстро изменяющейся внешней среды невозможно выжить, руководствуясь старыми стереотипами поведения и мышления. Необходимо было отказаться от традиционных норм в экономике, производстве, управлении. Появляется новая мудрость – философия предпринимателя, которая нацеливает на познание и осмысление проблем. Носитель новой философии исследует внешнюю среду, систематически оценивает технологическое развитие, ставит и корректирует кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменяет перспективную стратегию.

Философия ОАО «ЗЭиМ», разработанная на предприятии еще в 1995 г., включает принципы:
- стратегическое мышление,
- ориентация на клиента,
- постоянные изменения.

Стратегическое мышление нашего менеджера заключается в постоянном переходе к широкой кооперации, постановке высоких целей, более быстром техническом развитии, агрессивной рыночной политике, в опоре на развивающие функциональные системы.

Ориентация на клиента для носителей философии фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной.

Постоянные изменения – необходимость принципа диктуется целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе.

Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью.

Какими методами внедрялась философия?

Прежде всего делами фирмы, делами и поступками высших руководителей, линейных менеджеров, которым следует демонстрировать эти принципы на практике. Философию фирмы доводят до сотрудников, используя собрания, совещания, внутренние публикации, встречи рабочих с руководителями, частные беседы.

Создание благоприятного климата в подразделении как важный фактор поощрения работника и формирования условий для раскрытия его потенциальных возможностей стало одним из аспектов работы по формированию культуры фирмы. Человек в производственном коллективе не должен чувствовать себя «маленьким» потерянным человеком. Недопустимо жесткое администрирование, следует культивировать в своем коллективе добропорядочность, проницательность, взаимопонимание. Специалисты фирмы считают, что «преуспевающая» организация завтрашнего дня должна добиваться гармоничного состояния личности. Большое значение уделялось личному общению с рабочими и служащими, что помогало поддерживать у всех работников заинтересованность в труде, придавать им уверенность в значимости занимаемого места – перед нами личность, а не рабочая сила.

Итог работы за прошедшие годы реформ – выстоявшая и продолжающая идти по пути реорганизации фирма. Немалую роль в этом сыграла разработанная и реализуемая стратегия развития персонала. Среди ее результатов хочется отметить следующее.

Самым важным результатом является стремление большинства сотрудников к учебе и преобразовыванию себя и фирмы. Очень многие с рядовых должностей сегодня стали руководителями бизнесов в малых предприятиях, в Центрах финансовой ответственности (ЦФО). У них изменилась модель поведения. Они перестают быть винтиками в какой-то сложной машине, где играют определенную сверху роль. Изменения на фирме дали большую самостоятельность предприимчивым людям, заинтересовывали их в результатах своего труда и сделали их более ответственными и творческими в решении проблем. Специалисты ОАО осознают зависимость своего заработка как от личного вклада, так и от результатов работы фирмы.

Главное достижение состоит в том, что человек уходит от положения жертвы внешних обстоятельств. Сегодня мы убеждены, что все возможности находятся внутри каждого из нас и внутри нашей фирмы. И это дает уверенность, что мы сможем преобразовать себя, свою фирму и добиться положительных результатов, несмотря на внешние трудности.

Необходимо отметить рост квалификации персонала, что позволило предприятию не только выживать, но и развиваться; мягкий социальный характер реформирования предприятия, о чем свидетельствует тот факт, что массовых сокращений численности персонала удалось избежать.

Поиск по сайту: