Жизненный цикл организации

Эффективная и устойчивая деятельность любой организации непосредственно зависит от того, как руководители и работники в своих действиях понимают, оценивают и учитывают ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Организации рождаются и формируются постоянно. Немногие из них живут бесконечно долго. Однако ни одна не живет без изменений. Те из них, которые лучше приспосабливаются к изменениям – процветают, а негибкие – исчезают. Организации развиваются, добиваются успехов, терпят неудачи, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Каждый руководитель должен знать на каком этапе развития находится организация, видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации. Причем, переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Согласно концепции жизненного цикла все организации последовательно проходят три основные фазы: становления, развития и угасания.

Можно выделить шесть основных этапов развития организации, каждый из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Этап I – рождение. На этом этапе происходит определение главной цели, заключающейся в выживании. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Решается основная задача – выход на рынок. Используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения. Для работающих в организации на данном этапе характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие, стремление к максимальному увеличению прибыли. На этом этапе перед организацией стоят две задачи:

1) доступ к необходимым ресурсам;

2) овладение механизмом конкуренции.

Руководитель при этом должен:

– изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкурентных рынках;

– собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;

– взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;

– принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

– рационально организовывать управленческий процесс, включаться в расстановку кадров, создания системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

Этап II – детство и юность. Наиболее опасный для организации период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения. По статистике, каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет; четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – укрепление и захват своей части рынка, быстрый успех. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, здоровье сосуществования и развития, выживание за счет жесткого руководства. Руководители вынуждены больше выполнять роль организаторов, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Этап III – расцвет сил. Главная цель – систематический сбалансированный рост и формирование собственного имиджа. Руководство децентрализовано за счет делегирования полномочий. Основная задача – рост по разным направлениям, организация структурных подразделений, завоевания рынка. Сложность данного этапа в том, что с ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими этапами, нередко переоцениваются свои успехи и возможности, проявляются тенденции к стремлению добиваться успехов любой ценой.

Этапы II и III можно назвать стадией роста организации. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

1) создание условий для экономического роста;

2) обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Руководитель при этом должен:

– решать социальные проблемы коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников в труде;

– обеспечивать баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

– оптимизировать соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организации, внедрять прогрессивные структуры управления, информационные технологии.

Этап IV – полная зрелость. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Организация достигла своего пика, организационная структура обработана, роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности – организация действует практически сама по себе. Устанавливается картина всеобщего благополучия. Доходы вполне приемлемы. Однако темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

На этом этапе перед организацией стоят две задачи:

1) обеспечить свою стратегическую дееспособность;

2) сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Чтобы этот этап длился дольше, руководитель должен:

– систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

– анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

– совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

– создавать необходимые условия для поддержания и укрупнения интеллектуального потенциала организации.

Этап V – старение. Если бы руководство постоянно осознавало необходимость обновления, этот этап бы не наступил. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, закрытость к новым идеям ведут к краху организации. Главная цель на этом этапе – сохранить достигнутые результаты, остаться на завоеванных позициях. Основная задача – обеспечить стабильность. Невыполнение целей и задач ведет к распаду организации.

Характерные симптомы этого этапа:

– снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

– увеличивается конкурентная сила поставщиков;

– возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

– возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

– усложняется процесс создания товарных инноваций;

– усиливается международная конкуренция;

– снижается прибыльность.

На этапе старения происходит усиление централизации управления. В этих условиях руководитель должен:

– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

– приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Этап VI – возрождение. Главная цель – обеспечение оживления по всем функциям управления. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществления плановой программы внутреннего организационного развития. Рост организации может произойти за счет коллективизма и омолаживания коллектива, внедрения научной организации труда, корректировки стратегии.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основные этапы развития организации.

2. Какие задачи должен решать руководитель на этапе рождения организации?

3. Какие задачи должен решать руководитель на этапе расцвета сил организации?

4. Какие задачи должен решать руководитель на этапе полной зрелости организации?

Поиск по сайту: