Сегментирования рынка ТГХ, понятие, критерии, выбор целевого рынка

Сегментирование рынка – разбивка рынка на четкие группы покупателей, каждой из которых требуются отдельные товары и комплексы маркетинга. Другими словами, сегментация рынка — группировка покупателей по тем или иным признакам.

В основе сегментации рынка лежит учет индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей. Она позволяет из общего числа потенциальных потребителей выбрать определенные группы (рыночные сегменты), предъявляющие более или менее однородные требования к товару.

Главная цель сегментирования – обеспечить адресность разрабатываемому, выпускаемому и реализуемому товару.

Критерий – это способ оценки выбора того или иного сегмента рынка для продуктов или предприятия.

Наиболее распространенными критериями сегментации являются:

– емкость сегмента, по которой определяется число потенциальных потребителей и соответственно необходимые производственные мощности;

– каналы распространения и сбыта продукции;

– устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия;

– прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка;

– защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

При сегментации потребительских рынков пользуются следующими признаками:

– географическими (континенты, страны, регионы, районы, округа, области и т.д.),

– демографическими (возраст, пол, размер семьи),

– социально-экономическими (уровень дохода, род занятий, уровень образования, национальность),

– психографическими (стиль жизни, образ жизни) и

– поведенческими (степень случайности покупки, степень привержен­ности, интенсив­ность потребления).

Для сегментации рынков предприятий, используется значительная часть тех же признаков, что и при сегментации потребительских рынков. Это – географические, поведенческие и др. Наиболее употребительны экономические и технологические. В частности, выделяют следующие:

– отрасль обслуживания;

–размер предприятия;

–подходы к организации закупок (например, отношения поставщиков сельскохозяйственного сырья и их клиентов могут выражаться в осуществлении, как разовых закупок, так и долговременных договорных отношений);

– условия оплаты и формы (характер) взаимосвязей с поставщиками.

Выбор целевого рынка означает нахождение группы потребителей, на удовлетворение запросов которых будет ориентирована стратегия деятеля рынка.

В процессе выбора целевых сегментов рынка решаются две задачи:

1) сколько сегментов рынка следует охватить;

2) как определить самые выгодные сегменты.

Выбор целевого рынка осуществляется с помощью следующих мероприятий:

– анализ риска – определяется путем суммирования весов факторов риска для различных сегментов;

– определение конкурентоспособности товара;

– выявлений позиций основных конкурентов – кто может стать конкурентом в будущем, каковы его сильные и слабые стороны;

– определение возможной реакции конкурентов на появление на рынке нового предприятия;

– определение возможного объема продаж;

– определение прибыльности – достигается использованием стандартных методов расчета нормы прибыли, дохода на вложенный капитал, прироста общей массы прибыли предприятия.

При выборе целевых сегментов, во-первых, необходимо описать все полученные в результате сегментации груп­пы потребителей на основе различных присущих им признаков. Во-вторых, необходимо оценить привлекательность каждого из них в качестве стратегической возможности для предприятия.

21. SWOT – анализ

Впервые публично идея SWOT- анализа была озвучена в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews. С тех пор и по сей день SWOT – анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT- модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT- анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз, показано в таблице.

Любой анализ предприятия начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как “ эксплуатационная характеристика продукта”, “современное оборудование”, “цены”. Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа необходимо следовать таким правилам как:

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Нужно избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Элементы внутренней среды - сильные и слабые стороны компании. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Каждый SWOT уникален и может включать одну или несколько категории. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью. Могут включаться следующие элементы: маркетинг, продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация/разведка, сервис/персонал, распределение, дистрибьюторы, торговые марки и позиционирование, инжиниринг и разработка новых продуктов, сбыт. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

В SWOT – анализ могут входить навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Что касается таких важнейших звеньев внутренней среды предприятия как менеджмент, то иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе. Ресурсы компании: наличие людей и финансов сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды (Pest- анализ), который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя: законодательные/регулирующие/политические силы, действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании; общественные силы (культура). Они напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая. Также рассматриваются технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию. Другой элемент экономическая ситуация- это влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги. И, конечно же, конкуренция, природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, потребности покупателей на рынке, рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентоспособность, давление со стороны товаров-заменителей.

SWOT- анализ полезно составлять при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию. SWOT- - лишь один из возможных подходов к формированию предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT- менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.), которые позволяют эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие стратегии предприятия для достижения целей организации в целом.

Следующим шагом проведения анализа является составление матрицы SWOT.

Поиск по сайту: