 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Розподіл ділових ролей у організації
1.. Будь-яких цілей людина може досягти лише у процесі її спільної діяльності з іншими людьми. Форми такої діяльності багаточисленні. Але все їхнє різноманіття можна звести до таких трьох: група, соціальна організація та спільнота.
У теорії управління, соціології та психології існують різні підходи до об'єкта управління, що порозумівається відмінністю предметів вивчення в кожній науці. Теорія управління як об'єкт управління розглядає соціальну організацію як структуру й систему. Соціологія та психологія розглядають як об'єкт управління соціальну групу з усіма властивими їй феноменами. Інакше кажучи, соціальна організація виступає випадком соціальної групи із властивими їй особливостями. Для психології управління, як і для загальної теорії управління, категорія «соціальна організація» є ключовою. Це поняття зародилось у надрах гуманітарних наук і витиснуло такі невизначені терміни, як «соціальний інститут» і «система».
Улаштованим й загальновизнаним є визначення організації як специфічної форми об'єднання групи індивідів (двох і більше), діяльність яких свідомо координується суб'єктами управління для впорядкування спільної діяльності та досягнення загальної мети або цілей. Суть соціальної організації полягає в тому, що в усіх людей, які об'єднались, передбачається наявність спільних інтересів. Люди поєднуються в організації в ім'я цілей, яких вони не могли б досягти, діючи самостійно, інакше як ціною екстраординарних зусиль.
Чому виникли організації? Що лежало в основі їхньої появи? Очевидно, два соціальних феномени:
· синергія (при об'єднанні зусиль і воль учасників організації досягаються більш високі результати, ніж ті, що можуть бути отримані при простому підсумовуванні зусиль ізольованих індивідів);
· фасилітація (полегшення роботи при будь-якому виді спільної діяльності).
Зазвичай виділяють такі види організації:
· бюрократії, тобто адміністративні органи й установи;
· установи тотального типу (лікарні, в'язниці, монастирі, військові підрозділи тощо);
· добровільні організації (неурядові, комерційні, недержавні тощо).
У рамках нового управлінського мислення будь-яка соціальна система розглядається як соціотехнічна, оскільки в сучасних умовах постійно взаємодіють дві підсистеми:
· технічна, що включає не тільки обладнання та всі види технології тощо, а й управлінські знання, організаційні структури, методи планування, технічні прийоми та навички роботи, рівень підготовки та кваліфікації робочої сили, її професійний склад тощо;
· соціальна, що включає всі форми морального й матеріального стимулювання праці, стиль управління, участь працівників у процесі прийняття рішень, можливості кар'єри та просування по службі, організаційну культуру тощо.
У цих умовах сучасна організація повинна будуватись на таких принципах:
· перспективної діяльності - не можна підлаштовувати організацію до здатностей наявних людей, треба будувати її як інструмент для досягнення чітко позначеної мети та підбирати людей, здатних забезпечити досягнення цієї мети;
· єдиноначальності - жоден працівник не повинен звітувати про свою діяльність більш ніж перед одним керівником і повинен одержувати накази тільки від цього ж керівника;
· спеціалізації управління - усі дії, що регулярно повторюються, варто твердо розподіляти між усіма працівниками та не дублювати їх;
· діапазону управління - на одного керівника не має приходитись більше 6-12-ти підлеглих;
· вертикального обмеження ієрархії - чим менше ієрархічних щаблів, тим легше управляти організацією;
· делегування повноважень - керівник ніколи не повинен сам робити те, що може зробити його підлеглий.
Таким чином, сучасна організація повинна мати:
· невеликі організаційні підрозділи з невеликою кількістю працівників, але працівників з набагато більш високим, ніж колись, кваліфікаційним та освітнім рівнем;
· невелику кількість рівнів управлінської ієрархії, майже повне скасування організаційної піраміди;
· бригадні організаційні структури;
· орієнтацію діяльності на обслуговування споживача;
· гнучкі, швидко мінливі асортименти можливостей;
· мінімум запасів і гнучкі виробничі системи;
· більш високий рівень виробництва та більш низькі його витрати.
Структура соціальної організації. Будь-яка організація має як формальну, так і неформальну структуру. Формальна структура представлена такими різновидами:
· посадова структура. У ній звичайно вказується штатно-посадовий склад організації;
· функціональна структура. Наприклад, керівники, фахівці та службовці апарату управління;
· соціально-демографічна структура. У ній виділяються групи за віком, статтю, соціальним станом;
· професійно-кваліфікаційна структура. У ній звичайно виділяються групи за досвідом роботи, загальною та фаховою освітою тощо.
Знання цих структур дозволяє керівникові побачити плюси та мінуси своєї організації, виявити її соціально-психологічні особливості, а також ті персоніфіковані сили, які здатні підвищити або, навпаки, знизити ефективність його діяльності.
Існує багато підходів до визначення груп, і майже всі автори підкреслюють, що учасники груп повинні, перш за все, психологічно усвідомлювати існування один одного і конкретну функцію.
Р.Фалмер подає визначення, яке охоплює характеристики, притаманні для більшості тлумачень. Група визначається як двоє або більше людей, які:
1) взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв'язків;
2) поділяють одну мету або кілька спільних завдань;
3) керуються нормативною системою поведінки та взаємин;
4) підтримують стабільні рольові стосунки;
5) утворюють підгрупи на основі різних мереж притягування та відштовхування.
Інші визначення є більш обмеженими, вужчими і характеризують лише окремі аспекти груп:
• група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб;
• група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або така, що не належить до управлінського персоналу), яка дотримується певних норм і прагне задовольняти свої потреби досягненням групової мети.
У поданих визначеннях слід звернути увагу на характерні ознаки будь-яких груп: наявність спільної мети, взаємний впливчленів групи один на одного та на поведінку групи в цілому, наявність певних норм поведінки.
Цілком зрозуміло, що менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації.
2. Традиційно виділяють два класи груп:
1. Формальні групи - це такі групи, що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.
2. Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.
Відмінності механізмів утворення формальних та неформальних груп подано на рис. 1
Деякі суттєві відмінності формальних і неформальних груп подані в табл. 1.
 |
Таблиця.1 Основні відмінності формальних і неформальних груп
| Класифікаційна ознака | Характеристики | |
| Формальні групи | Неформальні групи | |
| 1. Мета 2. Створення 3. Комунікації 4. Лідер 5. Міжособові стосунки 6. Вплив на членів групи 7. Контроль | Ефективність, прибуток Планується організацією Формальні канали Призначається організацією Встановлюються на основі виробничих завдань Грошові винагороди, влада Спирається на покарання, грошові винагороди | Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці Створюється спонтанно Формальні та неформальні канали Виходець з групи Розвиваються спонтанно Персональний вплив Діють громадські санкції |
Багато уваги приділено взаємодії формальних і неформальних структур в організації. У результаті проведених досліджень виявлено ряд закономірностей функціонування неформальних структур. По-перше, відкинуті думки, що виникнення неформальних мікрогруп є показником неефективного управління. Виникнення мікрогруп - об'єктивний процес, викликаний потребами індивіда в неформальному, міжособистісному спілкуванні, якого бракує у формальній структурі.
По-друге, установлено, що в неформальних структурах завжди спостерігається тенденція до опору змінам. При відповідній діагностиці й роботі керівника з мікрогрупою дія цієї тенденції значно послаблюється.
По-третє, у будь-якій організації є один чи кілька неформальних лідерів, які мають не менший вплив, ніж керівник, хоча використовують при цьому в основному свої особистісні, індивідуальні якості та роблять ставку на людські взаємини. Лідер - це член організації, який не є офіційним керівником, але в силу своїх особистих якостей, професійних навичок користується авторитетом в організації та здійснює істотний вплив на її поведінку та діяльність.
Нарешті, по-четверте, в організації може відбуватися зміна лідерів залежно від зміни діяльності, ситуацій тощо. Виявлено кілька типів лідерів: діловий лідер (той, хто краще за інших уявляє собі суть діла і має досвід у рішенні основних завдань, що постають перед групою); емоційний лідер (має найбільш привабливу атракцію (принаду - Ред.). Може бути також і ситуативний лідер (той, хто більше за інших здатний в якийсь невеликий проміжок часу повести за собою більшість організацій).
Як керівник має ставитись до неформальних структур? Як управляти ними? Ось який алгоритм діяльності рекомендують фахівці психології управління М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі:
· визнати існування неформальної структури й у жодному разі не вживати заходів до її ліквідації та не загрожувати її існуванню;
· працювати з нею за такою програмою - нейтралізація не всієї діяльності, а тієї, що йде врозріз із цілями організації; заохочення тих мікрогруп, які не заважають, а сприяють цілям організації;
· знати лідерів мікрогруп, регулярно зустрічатися з ними, сам факт цієї зустрічі (а не зміст розмови) робити надбанням гласності;
· перед тим як почати які-небудь дії, прорахувати можливі негативні наслідки їх впливу на неформальні організації;
· щоби послабити опір змінам з боку неформальних мікрогруп, утягувати їх у розробку й реалізацію ряду рішень;
· швидко видавати точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.
Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X. Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання конкретного завдання, виділяє чотири типи груп
• групи вдосконалення діяльності підрозділів;
• гуртки якості;
• групи вдосконалення процесів;
• цільові групи.
У таблиці 2 порівнюються основні характеристики поданих чотирьох типів груп. З таблиці видно, що в усіх чотирьох типах груп присутній лише один постійний елемент, а саме: вирішення проблем.
Групи вдосконалення діяльності підрозділів. Їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу. Керівник підрозділу є, як правило, головою групи, але з часом ним може стати підготовлений працівник, який не належить до керівного персоналу. Група виявляє проблеми, а також чинники, що зменшують ефективність роботи підрозділу. Надалі вона розробляє і здійснює заходи для усунення перешкод, що заважають бездефектній роботі підрозділу. Група визначає проблеми і черговість їх вирішення. Вона несе відповідальність за визначення мети вдосконалення в межах підрозділу та визначення заходів, які дозволяють групі виконувати поставлені завдання. Керівник підрозділу відповідає за формування групи вдосконалення діяльності підрозділу. Від усіх працівників підрозділу вимагається активна участь у роботі групи.
Таблиця 2 Характеристики груп
| Характеристики | Групи вдосконалення діяльності | Гуртки якості | Групи вдосконалення процесів | Цільові групи |
| 1. Членство 2. Участь 3. Директивний вплив керівництва 4. Вибір проблем 5. Терміновість вирішення проблем 6. Сфера діяльності 7. Знаходження рішення 8. Тиск термінів 9. Порядок роботи, терміни 10. Сприяння у роботі з боку організатора 11.Впровадження результатів | Працівники підрозділу Обоє 'язкова Середній Груповий Середня У межах підрозділу Членами групи Середній Короткі засідання, великі терміни Як один з можливих варіантів Членами групи | Працівники підрозділу Добровільна Мінімальний Груповий Мала У межах підрозділу Членами групи Мінімальний Короткі засідання, великі строки Бажане Членами групи | Відібрані працівники суміжних підрозділів Обов'язкова Середній Груповий Середня Між підрозділами Членами групи Середній Короткі засідання, великі строки Ніякого Членами групи | Працівники, відібрані на основі досвіду роботи Обов 'язкова Сильний Здійснюється керівництвом Велика Між підрозділами Членами групи Високий Тривалі засідання, короткі строки Ніякого Членами групи |
Гуртки якості Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення проблем, пов'язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над проблемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для "розшивки" конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.
Основні положення концепції гуртків якості сформулював у 1962 p. Kaopy Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості заснований на деяких основоположних поняттях. Одне з них - ефект соціальної фацилітації, що виявляється у полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей при об'єднанні їх в групу, між членами якої встановлюються певні стосунки при виконанні спільного завдання. При дослідженні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи в кінці 30-х років був відкритий "ефект Рінгельмана", суть якого полягає в тому, що в міру збільшення кількості членів групи відбувається описане за досить строгою математичною залежністю скорочення середнього внеску кожного учасника в результат групової діяльності. У США на межі 50-бО-х років з'явилися "групи бездефектної праці”, однак масового поширення цей рух не набув. К.Ісікава взяв за основу найважливіші елементи американських груп бездефектної праці, однак запропоновані ним гуртки якості не стали аналогом американського варіанту, а розвивалися як оригінальна та безпрецендентна для інших країн форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу.
Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що вимагає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передбачено сферою їх компетенції.
Для гуртків якості характерні такі особливості:
1. Засідання гуртків проводяться регулярно.
2. Гуртки засновані за принципом добровільної участі.
3. Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов'язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.
4. Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.
5. Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.
В Японії рух з організації гуртків якості був рухом знизу вгору. Він почався з майстрів і звичайних робітників, а не з керівництва вищої ланки. Це означало повільне зростання, але повну підтримку з боку робочої сили, що є однією з причин, завдяки якій цей рух успішно витримав перевірку часом.
Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоплює діяльність кількох підрозділів. До групи вдосконалення процесу входять досвідчені, кваліфіковані фахівці з кожного підрозділу, що бере участь у даному процесі, та допоміжних служб. Членів групи та її голову призначає керівництво фірми. Діяльність групи обмежується виконанням конкретного завдання, завчасно визначеного керівництвом фірми. Як правило, таке завдання розраховане на тривалий час.
В ідеальному випадку група створюється до розробки та освоєння процесу, щоб мати можливість спрямувати всі свої знання і досвід на попередження можливих проблем. В цілому група несе відповідальність за оптимізацію розміру очікуваного прибутку від процесу та підвищення його рентабельності, забезпечення виконання виробничих графіків та зведення до мінімуму дефектів продукції. До переваг груп вдосконалення процесів належать:
1. Забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу.
2. Члени групи не потребують додаткового навчання та підготовки.
3. Рішення, що приймаються групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності, оскільки група досконало володіє всіма характеристиками та взаємозв'язками процесу.
4. Створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними спільною метою.
5. Забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва та затрат.
6. Беручи участь у розробці процесу, група має можливість попереджувати виникнення проблем.
7. Члени групи знайомляться з загальними принципами економічної діяльності фірми.
До недоліків таких груп належать значні витрати часу досвідчених працівників, що негативно впливає на виконання ними інших функцій, а також неефективне використання часу працівників при розгляді проблеми, яка не потребує участі всіх членів групи.
Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або окремої виробничої лінії. До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов'язків членів цільової групи.
Після вирішення однієї конкретної проблеми фахівці повертаються на своє штатне робоче місце. Цільова група відповідає за оперативну реалізацію рішення, а також за вироблення плану остаточного вирішення проблеми. Цільові групи не вважаються ефективним засобом поліпшення роботи через короткостроковість своєї діяльності. Цільові групи вирішують першочергові завдання, які вимагають постійної уваги керівництва вищої ланки і надійної взаємодії всіх підрозділів. Як правило, керівництву вищої ланки подаються щоденні звіти про хід робіт, і можливі рішення відкрито обговорюються з керівництвом до моменту їх остаточної оцінки.
Багато дослідників підкреслюють, що групи частково перекриваються одна одною. Леонард Р. Сейлс запропонував дещо відмінну класифікаційну систему для опису груп. Він виділив чотири типи груп:
1. Директивна група, як правило, описується формальною організаційною схемою та ланцюгом команд. Найяскравішим прикладом такої групи є армія. Багато закладів також є директивними групами, робота в яких виконується за вказівками керівництва. Директивність існує внаслідок рангових стосунків між членами групи.
2. Цільова група, як правило, існує заради певного проекту або завдання. У багатьох організаціях вважають, що невеликі, менш формальні цільові групи працюють продуктивніше і швидше, ніж традиційні директивні групи. Члени цільової групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати.
Переваги таких груп:
1. Вивчення конкретної проблеми висококваліфікованими фахівцями.
2. Звільнення членів цільової групи від інших обов'язків.
3. Оперативне вирішення проблем.
4. Тісна співпраця членів цільової групи з працівниками фірми.
Недоліками згаданих груп вважаються досить напружений графік роботи і реалізація остаточного рішення, як правило, не членами цільової групи.
3. Група за інтересами, де акцент ставиться на саму групу. Група має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють всі члени групи. Прикладом груп за інтересами є групи старших за віком людей, групи меншин, ділові групи, які об'єднуються для захисту своїх прав, впливу на суспільну думку та законодавчі органи. Групи такого типу можуть існувати недовго в результаті швидкого досягнення мети або її спільного відторгнення.
4. Дружня група існує тому, що її члени хочуть бути разом. Вони можуть зустрічатися за роботою або в групах інших типів, але в їх діяльності відсутні всі мотивації, крім задоволення від спілкування. У дружніх групах може бути щось спільне, наприклад, інтереси, пов'язані з політикою, національністю, віком або хоббі. Крім того, дружні групи можуть утворюватися й на основі неподібності, як це відбувається з дискусійними групами.
На доповнення до поданих підходів, групи можна класифікувати за рівнем формалізованості, глибиною емоційного залучення, основною метою, величиною, складністю, рівнем добровільності.
Знання кожної з цих особливостей допомагає керівникові аналізувати ситуацію та керувати нею. Наведені підходи та характеристики дають ключі для планування процесу управління групою. Однак ці групування не є незаперечними. Вони частково перекриваються та переплітаються, але, поряд з тим, допомагають розпізнати особливості функціонуючих груп. Кожний тип груп має свої переваги та недоліки. Однак незалежно від типу групи не варто сподіватися на ефективне управління нею без розуміння мети створення та акцентів діяльності.
3. Причини виникнення груп розподіляються так:
1. Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.
2. Фізичні (природні) причини. В організаціях, як правило, групи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.
3. Соціально-психологічні причини. До цієї категорії належать:
• потреба в безпеці (група може захистити своїх членів від тиску адміністрації, вимагати змін у плануванні робочих місць, поліпшенні умов праці тощо);
• потреба в належності до певної групи людей (блокування або нездійснення адміністрацією цих потреб призводить до захисної реакції:
працівник звільняється, стає агресивним відносно адміністрації тощо);
• потреба в повазі та самовираженні (приналежність до елітної групи може підвищувати престиж працівника, створює можливість реалізувати свої здібності з максимальною віддачею).
Для групи, яка функціонує нормально, характерною є здатність вивчати все, що відбувається в групі та поза нею з метою постійного самовдосконалення. Діяльність групи залежить від якості та обсягів взаємовпливу, стосунків між членами групи. Група - це єдине ціле, єдиний організм, від структури якого залежить поведінка його членів. Кожна група має свою динаміку. На діяльність групи впливають такі чинники:
• мотивація членів групи (стосунки в групі, очікування членів групи, соціально-психологічний клімат);
• структура влади в групі (питання влади та авторитету членів групи та підгруп);
• труднощі в комунікаціях;
• рівень приналежності;
• достатня чіткість у формуванні мети;
• чіткість відповідальності за результати та свобода діяльності як умова успішної діяльності групи.
Причини, що обумовлюють виникнення неформальних груп усередині організації, можна звести до таких трьох:
· незадоволеність її членів потребами, що виходять за межі організації;
· у неформальній групі більше можливостей зробити або попросити допомоги в колег;
· потреба бути ближче до тих, кому ми симпатизуємо (американські психологи з'ясували, що на роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поруч, на відстані 1-1,5 м, а не на відстані декількох метрів).
4. Стадії розвитку колективу організації. У процесі свого розвитку колектив будь-якої соціальної організації проходить послідовно кілька стадій розвитку. Мистецтво управління колективом полягає у правильному визначенні актуальної стадії розвитку та своєчасному переводі колективу на наступну, більш високу стадію. На думку ряду психологів, будь-який колектив у своєму розвитку проходить такі чотири стадії: виникнення, формування, стабілізацію, удосконалювання або розпад. Розглянемо їх докладніше.
Стадія виникнення можлива при створенні нової організації, при приході нового керівника, при кардинальних змінах у складі організації (зміни штатів, заміна значної кількості працівників, які в короткий період стають лідерами та радикально міняють ситуацію в організації). На цій стадії зовнішньою організацією даються цільові настанови, проектуються та створюються формальна структура організації, органи управління, система звітності тощо. Взаємні вимоги в системі «начальник-підлеглі» ще тільки виробляються, взаємозв'язок між працівниками має нестійкий характер. У членів організації ще немає досвіду спільної діяльності. Психологія організації на цій стадії - виконавська, переважає настрій очікування.
Стадія формування припускає утворення неформальних груп, коли зовнішні впливи замінюються внутрішніми імпульсами, а також формується групова думка. Дана стадія особливо складна для управління організацією. З одного боку, створення неформальних груп - процес об'єктивний, і перешкодити йому керівник не має сил. З іншого боку, значна диференціація, особливо при наявності сильних неформальних лідерів, може ускладнити виконання основних завдань організації. Ось чому головне для керівника на цій стадії полягає, по-перше, у вмілому розподілі балансу сил між неформальними групами (за рахунок постановки диференційованих завдань, стимулювання, індивідуального підходу до кожної групи чи окремих виконавців); по-друге, у проведенні спільних заходів (спортивних, культурних тощо).
Для стадії стабілізації характерне досягнення певної зрілості організації. Уже створена та діє неформальна структура колективу, визначені умови рівноваги, сформовані соціальні норми колективу, склалась групова думка. Такий колектив досить стабільний, може опиратися зовнішнім впливам. Але на цій стадії розвиток колективу не припиняється. Стабілізація означає лише закінчення становлення неформальних груп, структури, норм.
За стадією стабілізації неминуче виникає або стадія вдосконалювання, або розпад організації.
Американські психологи М. Вудкок і Д. Френсіс виділяють такі п'ять етапів групової динаміки організації.
Притирання. Члени організації придивляються один до одного. Визначається ступінь особистої зацікавленості в тому, щоби працювати в цій організації, Особисті почуття та переживання маскуються чи приховуються. Члени організації не цікавляться своїми колегами, майже не слухають один одного. Творча й надихаюча колективна робота фактично відсутня.
Ближній бій. Етап боротьби та переворотів. Етап, коли утворюються клани й угруповання, коли висуваються особистості, що претендують на роль лідера (іноді може відбуватися й силова боротьба за лідерство), коли розбіжності виражаються більш відкрито в порівнянні з першим етапом. Сильні та слабкі сторони окремих членів групи (як особистісні, так і професійні) виявляються все більш чітко. На цьому етапі організація починає обговорювати способи досягнення згоди, прагне налагодити ефективні взаємини.
Удосконалення й експериментування. На цьому етапі члени організації усвідомлюють свій потенціал, усе більш актуальною стає проблема ефективного використання здатностей і ресурсів організації. Виникає інтерес до того, як можна працювати краще. Методи роботи переглядаються й удосконалюються. З'являється бажання експериментувати та реально підвищувати ефективність роботи організації.
Ефективність. Організація здобуває досвід успішного рішення проблем і використання ресурсів. Працівники переживають почуття гордості за свою приналежність до «команди-переможниці». Виникаючі проблеми досліджуються реалістично й вирішуються творчо. Управлінські функції можуть делегуватись різним членам організації залежно від конкретних завдань.
Зрілість. На цьому етапі організація - згуртований колектив, у якому реальні загальні цілі поєднуються з індивідуальними цілями більшості членів організації. Діють міцні зв'язки між членами організації. Людей оцінюють за їхніми достоїнствами, а не за претензіями. Відносини мають неформальний характер. Особисті розбіжності вирішуються без негативних емоцій та психічної напруги. Організація показує відмінні результати. Розширюється делегування повноважень, усе більше членів організації беруть участь у плануванні та прийнятті рішень.
Поиск по сайту: