Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет не эффективна. Делегирование полномочий — основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации.

Делегирование — термин, используемый в теории менеджмента, означает передачу видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность — это обязательство решать конкретные задачи и отвечать за их, как минимум, удовлетворительное выполнение.

Делегирование реализуется только в случае осознанного принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована.

Объем ответственности — одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на решение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия всегда ограничены (см. рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Концепция принятия организационных полномочий.
[16,311с. с некоторыми изменениями автора].

Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями коллектива, работающего в организации. Полномочия, переданные исполнителям, имеющим право распоряжаться, называют линейными полномочиями. Формальные полномочия часто нарушаются вследствие власти и деятельности неформальных групп. Наиболее эффективным результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд по принципу единоначалия — исполнитель должен получать непосредственные распоряжения только от одного руководителя и отвечать только перед ним.

Специалисты и авторы зарубежного экономического учебника по основам менеджмента считают, что организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга, а решение о выборе ОСУ организации в целом почти всегда должны принимать руководители высшего звена.

Этапы проектирования ОСУ и их последовательность следующие:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям.

Появившаяся в результате разработки ОСУ — не застывшая форма, подобная каркасу здания, а “бесконечный” процесс изменений в структуре и ее совершенствования. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление со стороны сотрудников вследствие неправильности последовательности действий. Чтобы учесть и отразить происходящие изменения в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации, например функциональную.

Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки, например, производственной организации — это подразделения производства, отделы маркетинга, финансов и др.

В настоящее время существует множество альтернативных видов ОСУ, успешно зарекомендовавших себя.

Первый вид ОСУ, систематически разработанный, остающийся пока ее основной и доминирующей формой, получил название бюрократической ОСУ. Он характеризуется:

1. Четким в высшей степени разделением труда и появлением в каждой должности высококвалифицированных специалистов.

2. Развитой иерархией уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

3. Системой взаимосвязанных обобщенных формальных правил, стандартов, норм и нормативов, обеспечивающей однородность исполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и скоординированность различных видов деятельности.

4. Формальной обезличенностью выполнения официальными лицами своих должностных обязанностей.

5. Защищенностью персонала от произвольных увольнений и наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Наряду с позитивом бюрократическая ОСУ имеет негатив:

1. Преувеличение значимости инструкций, правил, норм, стандартов, что ведет к замедлению темпов работы;

2. Утрата гибкости поведения;

3. Неспособность быстро реагировать на изменившиеся условия делового и фонового окружения, а также внутренней среды;

4. Невозможность разрабатывать и срочно внедрять инновации в процесс своей деятельности.

К бюрократическим, как правило, относятся функциональные, дивизиональные и др. ОСУ.

Для расширения возможностей организаций быстрее реагировать на происходящие изменения и вводить инновации были созданы адаптивные (органические) ОСУ, к которым относят проектные, матричные и др.

Существуют и другие классификации видов ОСУ. Рассмотрим некоторые виды ОСУ.

Линейная ОСУ образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчинёнными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Преимущества линейной структуры управления:

· единство и чёткость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинёнными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными и вышестоящими;

· тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная ОСУ включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением:

Рис. 3.4. Схема линейно-штабной ОСУ.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при топ-менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу координации, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово — экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят в следующем:

· более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

· освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;

· возможность привлечения специалистов в определенных областях.

Существуют некоторые недостатки:

· недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

· тенденция к чрезмерной централизации;

· сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная ОСУ предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления:

Рис 3.5. Схема функциональной ОСУ.
Д — директор; ФР — функциональные руководители; И — исполнители

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

· создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определённые недостатки:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительная процедура принятия решений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная ОСУ обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на

производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально — техническим обеспечением и др.;

· построение связей «руководитель — подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю.

Недостатки структуры:

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Матричная ОСУ представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Рис 3.6. Матричная ОСУ, ориентированная на продукт.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества состоят в следующем:

· лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

· более эффективное текущее управление;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

· усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

· возможность применения эффективных методов управления;

· относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;

· время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:

· проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

· трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;

· возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

· трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

· возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная ОСУ возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителей, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного подразделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры:

Рис 3.7. Схема дивизиональной ОСУ.
Рук. — руководитель
И — исполнитель

Достоинства:

· более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

· улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

· возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.

Недостатки:

· рост иерархичности, вертикали управления;

· дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

· дублирование работ в разных подразделениях.

Трехмерная ОСУ

Для организаций, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) ОСУ.

Проблемы:

· конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

· преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Рис.3.8. Трехмерная схема управления организацией.

Поиск по сайту: