Глава 3. Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

"Природа не знает остановки в своем движении и казнит
всякую бездеятельность"
И.В.Гёте

Планирование

“Стратегическое планирование имеет дело не с будущими
решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня”.
Питер Дракер.

Планирование — это очень динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации:

· анализ ситуаций и факторов внешней среды;

· оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга;

· разработку бизнес плана;

· реализацию плана.

По содержанию и периоду планы могут быть:

1. стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет);

2. тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет);

3. оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее).

Планы классифицируются также на:

1. проблемные;

2. комплексные;

3. локальные.

Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Стратегическое планирование — это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Основными задачами планирования работы организации являются:

1. Выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга.

2. Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.

3. Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов.

4. Структуризация целей деятельности организаций.

5. Комплексное обеспечение выполнения планов;

6. Разработка организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.

7. Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям.

8. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов.

Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (см. табл. 3.1.).

Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация — руководителями всех уровней.

Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования (см. табл. 3.1.) и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.

Рис. 3.1. Модель последовательности процесса стратегического планирования организации в общем виде.
[Разработана автором на основе 16, 258с.].

Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.

Основные принципы планирования:

1. Преемственность стратегического и тактического планов. В разделах бизнес-плана число плановых показателей должно быть больше, чем в разделах стратегии организации. Показатели бизнес-плана, как правило, более жесткие и выгодные организации в данный момент.

2. Социальная ориентация- решение проблем обеспечения соответствия международным стандартам экологичности, безопасности, эргономичности товаров, услуг и функционирования организации, а также показателей социального развития коллектива.

3. Функционирование объектов планирования по их возможности — в целях рационального распределения имеющихся ресурсов. При разном уровне конкурентоспособности товаров и услуг приоритеты распределения ресурсов определяются по специальной методике.

4. Адекватность плановых показателей- снижение ошибки аппроксимации, повышение точности прогнозов, а также посредством числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей.

5. Согласованность плана с параметром делового и фонового окружения- исследование динамики факторов внешней среды и анализ влияния этих факторов на плановые показатели.

6. Вариантность плана — разработка не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

7. Сбалансированность плана — преемственность баланса показателей по иерархии, например, баланса поступления и распределения ресурсов. Одновременно предусматривать создание резерва по важнейшим показателям.

8. Экономическая обоснованность плана — окончательный выбор варианта плановых показателей только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

9. Автоматизация системы планирования — применение современных компьютерных технологий, обеспечивающих кодирование информации, ее единство и системность по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, передачу информации и ее хранение.

10. Обеспечение обратной связи системы планирования — возможность исполнителю плана передавать его разработчику предложения по корректировки плана.

Все изложенные выше принципы планирования применять достаточно сложно. Только крупные организации, располагающие необходимыми ресурсами, прежде всего, высококвалифицированными кадрами, современными компьютерными технологиями, могут придерживаться всего комплекса принципов планирования.

В условия жесткой конкуренции каждая организация должна учитывать следующие тенденции в планировании:

· сокращение сроков разработки плана;

· внедрение современных методов оптимизации и концепций маркетинга;

· повышение качества плана за счет увеличения числа применяемых принципов планирования.

Качество плана — это совокупность его параметров, отвечающих принципам и научным подходам, обеспечивающих минимальное отклонение запланированных значений от фактических, полученных в результате реализации плана.

Основными путями повышения качества плана является применение:

· научных подходов к менеджменту;

· более жестких принципов планирования;

· качественного информационного и методического обеспечения планирования;

· эффективного стимулирования разработчиков плана.

При планировании специалисты рекомендуют применять следующие подходы:

1. Системный — структуризировать плановые показатели, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на эти показатели факторов делового и фонового окружения, проанализировать адаптивность к внешней среде, уровень стандартизации планов и их инновационность;

2. Структурный — обосновать распределение экономических ресурсов по:

o компонентам дерева целей;

o разделам плана;

o структурным подразделениям;

o проблемам;

o времени и т.д.

Главными критериями распределения ресурсов является актуальность проблемы и эффективность применения ресурсов.

3. Маркетинговый — в распределении ресурсов отдать приоритет повышению качества объекту планирования, интересы исполнителя надо ставить выше интересов разработчика плана;

4. Функциональный — разработчик плана должен располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта планирования и его компонентов, исходя из совершенно новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы;

5. Воспроизводственно-эволюционный — нацелен на воспроизводство объектов планирования на уровне лучших мировых образцов;

6. Нормативный — постоянно обеспечивать ресурсосбережения, учитывая прогрессивные нормативы и нормы расхода ресурсов, что особенно важно в условиях ужесточения конкуренции;

7. Комплексный — учитывать при планировании технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты разработки и реализации планов;

8. Интернациональный — может повысить качество плана, если будут учтены интеграционные связи по вертикали и горизонтали, а также затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации;

9. Динамический — объект планирования рассматривается в развитии, проводится анализ причинно-следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ деятельности аналогичных объектов и прогноз их развития;

10. Процессный — все функции менеджмента рассматриваются как взаимосвязанные. Планированию предшествует стратегический маркетинг, целью которого является разработка стратегии организации на основе, исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период. На стадии планирования эти нормативы “привязываются” к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности и т.д.

11. Оптимизационный — разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико-статистические методы, экспертные оценки и т.д. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа “улучшить”, “повысить”, а количественными характеристиками, например, снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2010г. на 5% по сравнению с текущим годом.

12. Ситуационный — внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуаций.

После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходима оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.

Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации — сверху вниз. Специалисты стран зрелой рыночной экономики рекомендуют ответить на следующие вопросы:

· является ли эта стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

· предлагает ли данная стратегия допустимую степень риска?

· обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?;

· учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

· является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии, например, количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль и др., а также качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.

Для оценки стратегического состояния организации применяют различные методы, например:

1. SWOT — анализ (ССВУ — сила, слабость, возможности, угрозы);

2. Метод SPASE (оценка стратегического положения и действий);

3. Модель Портера (модель пяти сил — угроз со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);

4. Метод ключевых вопросов (анализ внутренних (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних факторов (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут помочь или затруднить достижение целей организации): политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных);

5. Метод сценариев (оптимистический, пессимистический и средний между ними);

6. Матрица Бостонской консультативной группы была разработана для оценки положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли.

При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли организации или ее изделий на рынке с темпами роста всей производственно-коммерческой деятельности. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста “Звезда” или “Звездный час”, то организация будет придерживаться стратегии роста. “Дойная корова” — стратегия ограниченного роста. “Дикая кошка” – сочетание стратегии (опасное состояние). “Собака” — стратегия сокрашения, отсечения лишнего, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста [14; с.14и31; 16, с.279 с некоторыми изменениями автора].

Только после объективной оценки можно приступать к реализации стратегии (см. рис 3.2.).

Рис. 3.2. Схема процесса реализации стратегии.
[16, с.302 с некоторыми изменениями автора].

При реализации или изменении стратегии руководство должно учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединить формирование структуры управления и планирование. Структура всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.

Поиск по сайту: