Сущность управления стрессами и изменениями организации

Стресс — это состояние эмоционального (душевного), поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Даже в наиболее успешной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на работников и вызывающие в них чувство стресса. Стресс обычно проявляется в случае неуспеха, неудач и влечет за собой неуверенность, боязнь, чувство тревоги. Снижая производительность труда, благополучия сотрудника, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Многие проблемы работников, которые отражаются на их здоровье, заработке, благополучии, коренятся в чрезмерном психологическом или физиологическом напряжении (см. рис.8.7).

Рис. 8.7 Схема модели стрессовой реакции
[16,с.547 с некоторыми изменениями автора].

Специалисты утверждают, что к физиологическим последствиям стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, артрит, астма, боли в сердце и спине. Все чаще отмечают психологические расстройства после перенесенного чрезмерного стресса, такие как раздражительность, потеря аппетита, депрессия и другие.

Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Однако, стресс– это не только нервное перенапряжение в ответ на воздействие стрессоров, но и приспособительная реакция, поэтому очень важно квалифицированно управлять стрессом и стрессовой ситуацией.

Ганс Селье — родоначальник теории стресса- отмечал,,Стресс- это не то, что с Вами случилось, а то, как Вы это воспринимаете”. Люди с устойчивой эмоциональной сферой преодолевают фазу тревоги и включаются в активную борьбу со стрессфакторами:,,берут себя в руки”, рационально взвешивают все за и против в фазе сопротивления. Эмоционально же неустойчивые люди в фазе тревоги испытывают страх, затем за фазой тревоги наступает истощение, фрустрация (обреченность), податливость ситуации, отчаяние. Стрессы, если они часты и длительны, оказывают отрицательное воздействие не только на физическое, но и в последние годы все больше на психологическое состояние. Специалисты сравнивают стресс с тяжелым недугом. Длительные и частые стрессовые ситуации,,репрессируют” эмоциональный аппарат человека и у него развиваются специфические, так называемые болезни социальной адаптации. Перенапряжение в одной сфере ведет к целому букету заболеваний, раннему старению организма.

Стресс становится социальным фактором, имеет только личностное значение, но его изучают социологи, маркетологи, менеджеры, которые отмечают, что в обществе происходит значительная невротизация населения, особенно жителей больших городов. Многие виды деятельности насыщены стрессфакторами.

В настоящее время акцентируется внимание на возможности развития стресса не только под влиянием избытка стрессоров, но и при их недостатке. Эмоциональные стрессовые состояния могут быть вызваны дефицитом чувственных переживаний, которые особенно болезненно переживаются людьми деятельными, активного склада характера. Организм человека очень гибок, вынослив, поэтому не всегда следует бояться стресса как трудностей, активизирующих человека на их преодоление. Но всегда следует избегать дистресса- изнурения в этой борьбе, неумелого распределения сил, перехода стресса в дистресс и возникновения ощущения, что все необратимо.

К сожалению, персонал организации часто не хочет понимать пределы своих возможностей, суетится и втягивается в борьбу из-за мелочей, которые, как правило, оказывают большее влияние на настроение и здоровье людей, чем редкие и серьезные переживания. Многие стараются ужиться с раздражением и доводят себя до дистресса, вместо того, чтобы уйти от причины раздражения или ее ликвидировать.

М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури, указывая на причины стресса, выделяют четыре организационных фактора:

1. Наиболее распространенной причиной стрессов в организации является перегрузка, например, задание следует выполнить за слишком короткий срок; так и недогрузка — задание не соответствует его возможностям. И в том и другом случае работник чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации, ощущает себя ущемленным;

2. Конфликт ролей — предъявление работнику противоречивых требований, например, продавец должен обслуживать клиента и срочно заполнять полки товаром, за которым надо идти на склад. Или — в результате нарушения принципа единоначалия — один начальник требует увеличения объема работ, а другой — качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее. Или — в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации;

3. Неопределенность ролей –работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, в данном случае требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны;

4. Неинтересная работа — оценивающие свою работу как неинтересную проявляют больше беспокойства и чаще болеют. Однако, взгляды на понятие,,интересная” работа у исполнителей различны: то, что одни считают интересным, совсем не обязательно заинтересует других.

Наряду с этими причинами, стресс может возникнуть по многим другим, например, плохого освещения, чрезмерного шума, низкой температуры в помещении и т.д.

Большинство людей может самостоятельно управлять стрессовыми ситуациями, понижать вероятность стресса, соблюдая надлежащий режим дня, питания, поддерживая себя в хорошей форме посредством физических упражнений, достижения общего равновесия в жизни, увлеченности.

Карл Албрехт разработал для менеджеров характеристики стрессового и нестрессового стилей жизни, на которые следует ориентироваться при управлении стрессами (см. табл.8.3)

Хотя работа и представляет для большинства людей основной аспект жизни, но не единственный. Каждый человек принимает участие во многих видах деятельности вне организации. Личная жизнь тоже чревата стрессами, которые оказывают негативное влияние на эффективность трудовой деятельности в организации. В таблице 8.3 сделана попытка выделить относительное значение нестрессовго стиля жизни, вызванного достаточно часто встречающимися ситуациями в личной жизни.

Любой чрезмерный стресс снижает эффективность деятельности работника и дорого обходится организации.

Специалисты менеджмента стран зрелой рыночной экономики рекомендуют людям, страдающим от дистресса, методы управления стрессами, снижающие его уровень:

· анализ приоритетов в работе дома и в организации; что надо делать сегодня и прежде всего, что можно сделать позднее, но не обязательно на этой неделе, а что сделать в том случае, если найдете время;

· не будьте,,безотказным” человеком, пересматривайте полученные задания и аргументируйте свои возможности;

· старайтесь налаживать хорошие отношения с окружающими, а с людьми, от которых зависит Ваше благополучие и нестрессовое состояние особенно эффективные и надежные отношения; научите их уважать Ваши приоритеты, рабочую нагрузку и давать аргументированные поручения;

· обсуждайте связанные с заданиями вопросы, выбирая нестрессовые тактику и стратегию;

· обязательно ежедневно находите время для отдыха, расслабления, приятных мыслей, чтобы освежить свой мозг;

· не становитесь в позу жалующегося, обсуждая чувство скуки или отсутствия интереса к тому или иному виду деятельности, знайте себе цену;

· умейте управлять изменениями, происходящими в Вас и координировать их с другими изменениями, например, происходящими в организации. Однако, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач, которую нельзя решить формально, пользуясь заученными рекомендациями. Необходимо досконально знать сущность организации, значимость переменных факторов, которые отличают одну ситуацию от другой.

Управление изменениями будет эффективнее, если знать рекомендации специалистов. Например, Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями (см.рис.8.8):

Рис.8.8 Модель успешного проведения организационных изменений[16, с.534]

Побуждение и давление — первый этап состоит в доведении до сознания руководства необходимости изменений, вызванных либо внутренними факторами (рост себестоимости продукции, услуг, снижение производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы среди них и т.д.), либо внешними (возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов).

Переориентация внимания и посредничество — второй этап включает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого-то другого.

Диагностика и осознание — третий этап — это этап сбора релевантной информации, определения истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон.

Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению — четвертый этап — это поиск способа управления их мнениями, не поддаваясь искушению применить старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения.

Эксперимент и выявление скрытых трудностей — пятый этап — это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями.

Убеждение подчиненных принять новшества — шестой этап — подкрепления на основе положительных результатов и принятие новых методов.

Одной из распространенных в России точек зрения на управление сопротивлением изменениям, является опубликованная М.Х.Месконом, М.А.Альбертом и Ф.Хедоури в книге,,Основы менеджмента”. В ней рекомендуется следующая тактика:

1. Если сопротивление вызвано неточной информацией или ее отсутствием, то рекомендуется информировать сопротивляющихся изменениям и обучить их новому, привлекая исполнителей к принятию решений.

2. Когда исполнители сопротивляются изменениям только из страха перед личными проблемами, надо поддерживать их и объяснить преимущества изменений.

3. В случаях, где исполнители явно проигрывают при введении новшеств и имеют большие возможности оказывать сопротивление, необходимо вести переговоры.

4. Для специфических случаев, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима, рекомендуется кооптация (руководителю включить в группу разработчиков изменений новых членов без проведения выборов)

5. При ситуациях, где другая политика будет неэффективной или слишком дорогой рекомендуется маневрирование.

6. Если необходима срочность изменений и инициаторы обладают значительной властью, можно применить принуждение.

Каждая тактика имеет свои плюсы и минусы, поэтому руководителям необходимо развивать навыки точно характеризовать ситуацию, выбирать наиболее подходящие тактики и уметь профессионально оценивать эффективность управления.

Поиск по сайту: