ФИНАНСЫ. Для комплексной оценки текущего состояния системы управления специалисты предлагают проводить анализ по следующим направлениям:

Для комплексной оценки текущего состояния системы управления специалисты предлагают проводить анализ по следующим направлениям:

· оценка инвестиционной деятельности;

· управление финансами;

· эффективность внутренних бизнес-процессов;

· инновации и развитие инфраструктуры;

· обучение и развитие персонала

· взаимоотношение с клиентами.

Анализ процесса управления организацией в разрезе указанных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы (см. рис. 9.2.).

Рис. 9.2. Основные вопросы при анализе процесса управления организаций.

Помимо указанных аспектов, необходимо также анализировать выполнение функций управленческого цикла: планирование, организацию, мотивацию, исполнение, учет и контроль.

Рассмотренный вариант комплексной диагностики один из рекомендуемых. Его преимущество в том, что будет зафиксировано максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов.

Если у руководителей организации уже существует понимание остроты проблематики по каким-то отдельным аспектам системы управления организацией, то диагностику можно провести выборочно. Однако, в силу системности и взаимосвязанности аспектов, выборочный анализ не дает полноты картины, которую можно бы было получить при комплексном анализе эффективности управления.

Результатом будет являться структурированное описание проблемного состояния системы управления, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности. После этого необходимо выяснить причины возникновения проблем, то есть определить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.

В некоторых случаях причинно-следственную связь можно выстроить «в уме», не прибегая к специальным инструментам и технологиям. Но если объем исследований велик, то лучше воспользоваться методикой определения причинно-следственных связей и результатов — например, диаграммой Каору Исикавы. Еще ее называют «рыбой» или «рыбий скелет», так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где голова — это результат-оценка эффективности управления, а от хребта скелета иерархично отходят кости — причины.

Рис. 9.3 Диаграмма оценки эффективности управления(причин и результатов).

Диаграмма Каору Исикавы достаточно наглядно отображает причинно-следственные связи между проблемами оценки эффективности управления и причинами их возникновения. Однако некоторые причинно-следственные связи требуют дополнительного пояснения. Поэтому их целесообразно сопровождать текстовым описанием причин. Полученные в ходе диагностики показатели можно использовать для оценки эффективности управления.

Специалисты отмечают, что оценка эффективности управления — задача, которую необходимо решать в самых различных ситуациях. На практике чаще всего этот вопрос возникает в связи с кризисным положением организации. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (так называемый «управленческий аудит»). Другой распространенный случай — принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку «должной добросовестности» организации-реципиента, а, поместив средства в организацию, пристально следят за эффективностью их использования.

В последнее время все чаще анализ эффективности системы управления и ее оценка оказываются востребованными в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации системы управления в организациях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Оптимальное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из организаций и взять за основу наиболее эффективную. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния(поглощения). Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых организаций, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки. Оценка эффективности системы управления организации нужна при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы.

В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:

· managerial effectiveness — так называемая «системная» эффективность;

· management efficiency — так называемая «операционная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от квалификации конкретных управленцев почти не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами управленцев, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Поэтому, чтобы оценивать эффективность управления, необходимо разделить оценку «системной» эффективности — эффективности системы управления (managerial effectiveness) и «операционной» эффективности — эффективности управленческой деятельности (management efficiency).

Различия в определении предмета анализа тесно связаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления организацией.

«Механистическая» модель рассматривает организацию как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: станков,, оборудования, рабочей силы, сырья, информации и т.д., т.е. как машину для реализации целей ее создателей.

«Гуманистическая» модель представляет организацию как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором роста производительности труда является человек, как социальный деятель, его знания, предпринимательские способности.

Обе модели, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую особенность: - цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности.

В отличие от этого «жесткого» системного подхода, “мягкий” системный подход исходит из необходимости учитывать разнообразные и разноплановые интересы стэйкхолдеров (помимо акционеров и менеджеров, к ним относят также работников и их семьи, поставщиков и покупателей продукции организации, органы власти и некоммерческих партнеров), т.е. всех тех, кто так или иначе заинтересован в существовании организации.

Выбор тех или иных методик и инструментов сбора и анализа информации зависит как от характера поставленной задачи, так и от того, кто ее ставит и зачем.

Если организацию интересует оптимизация системы управления в рамках постановки «регулярного менеджмента», то, как правило, описывается существующая организационная структура, оценивается соответствие принципам «лучшей практики» и даются рекомендации по проведению соответствующих мероприятий (переподчинения структурных подразделений, перераспределения функций и т.п.). при этом используются специально разрабатываемые компьютерные модели, или существующие программные средства типа «БИГ-Структуризатор».

Если перед организацией стоит задача сократить излишне раздутый штат управленцев, то оптимальным решением является проведение аттестации и психологического тестирования с последующим отсеиванием «лишних людей». При этом основным инструментом, помимо тестов, являются индивидуальные собеседования и интервьюирования, социометрия.

Однако если разрабатываемые консультантами рекомендации затрагивают интересы более чем одного стейкхолдера (а именно так и бывает в большинстве случаев), то в инструментарий аналитика включаются средства, предполагающие коллективное обсуждение проблемы и поиск согласованного решения.

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача менеджмента состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности деятельности организации и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (например, рентабельность), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов, например, труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно эффект и эффективность управления.

При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью конкретной организации. Обобщающие показатели отражают результат деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель динамики производительности труда; эффективности использования материальных ресурсов- показатели материалоемкости продукции, а эффективности использования основных фондов — показатели фондоотдачи или фондоемкости, при чем, последний более аналитичен.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей, как количественных, так и качественных.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономическая эффективность) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (например, сокращение средней списочной численности управленцев и др.); финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют качественные показатели социальной эффективности управления: повышение квалификации работников аппарата управления; рост уровня интеграции процессов управления; повышение имиджа менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование более высокой корпоративной культуры; лучшей управляемости системы; удовлетворенности трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект и эффективность.

Таким образом, после определения показателей результата, затрат, эффективности и их значений появляется возможность формализации оценки эффективности управления, например, по следующей схеме (см. рис. 9.4.).

Рис. 9.4 Схема экономико-статистических и математических методов формализации оценки эффективности управления

Надо иметь в виду, что затраты на освоение и внедрение, например новых компьютеров и другой техники включают расходы на обслуживание, на обучение персонала, а также расходы, связанные с учетом издержек по созданию внутриорганизационной и внутризаводской инфраструктуры. Расходы на совершенствование управленческого труда входят в состав издержек производства. При составлении матрицы для анализа «затраты — выпуск» в полные затраты также включают эксплуатационные издержки по расходам на техническое обеспечение запчастями, ремонт, замену, модернизацию материальной части, а также на заработную плату персоналу, обслуживающему новшество.

Структура затрат производится в матричной форме для возможно более полного учета всех прямых и косвенных издержек. Только учет полных затрат позволяет определить целесообразность применения новой научной организации управленческого труда.

При сравнении нескольких новшеств учитываются не только полные затраты, но и распределение затрат по времени, а в связи с этим продолжительность их жизненного цикла, поскольку существует не только общая ограниченность ресурсов, но и динамика их во времени. Особое внимание следует уделять средне- и долгосрочным аспектам, применяя экономико-статистические и математические методы. Можно использовать как экспертные и качественные методы оценки эффективности управления, так и экономические расчеты. Применение системных моделей объясняется следующими преимуществами при выборе наилучших вариантов системы управления организацией:

1. Логическая ясность структуры при определении взаимосвязи элементов.

2. Возможность ввода в модели качественной и экспертной информации. В общей модели стоимости управления учитываются все количественные и качественные параметры.

3. Применение моделей может позволить анализировать процесс управления на любой его стадии с высокой степенью достоверности.

Однако, в настоящее время в силу специфики управленческого труда и сложности расчета его результатов и затрат определение многих качественных показателей, например, квалификации, культуры управленческого труда для оценки эффективности управления чрезвычайно сложно. В связи с этим специалисты [17, с.235, 236] рекомендуют определять годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда (Э_г) по следующей формуле:

Э_г=(С₁-С₂)*В₂-Е_н*З_ед

Где С₁, С₂ — стоимость единицы выполненной работы до и после внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда (оплата труда, руб.);
В₂ — годовой объем работ после внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда в натуральном выражении;
Е_н — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина обратная нормативному сроку окупаемости Тн);
З_ед — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий по научной организации управленческого труда.

По целому ряду управленческого труда почти невозможно или очень сложно выразить объем работы в натуральных измерителях. Поэтому они рекомендуют применять более укрупненный и несколько условный метод оценки общей экономии от внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда (Э_об) по следующей формуле:

Э_об=Э_в+Э_дс+Э_от-З

Где Э_в — экономия, достигнутая за счет высвобождения управленцев, руб.
Э_дс — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленцев в функциональных и производственных подразделениях, руб.;
Э_от — экономия, достигнутая за счет рационального использования средств оргтехники, канцелярских товаров и др., руб.
З — затраты на осуществление мероприятий по научной организации управленческого труда, руб.

Зная объем затрат (V_затр.) и экономический эффект (Эк. эф.), срок окупаемости издержек управленческого характера можно определить по следующей формуле:

V_затр./Эк. эфф.

На современном этапе развития экономики России прежде всего инфляция обуславливает ограничение сроков окупаемости издержек управленческого характера. Налоговые платежи, связанные с издержками управленческого характера подлежат рациональной минимизации. Необходимо помнить, что при оценке эффективности управления особое значение придается взаимосвязям показателей, эта оценка производится в относительном измерении. При оценке эффективности управления целесообразно применять накопленную в результате наблюдения исходную экономико-статистическую информацию и теоретико-вероятностные модельные знания.

Рациональная и своевременная оценка эффективности управления и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволят повысить его эффективность и кокурентоспособность организации.

ФИНАНСЫ

УДК

ББК

Рецензенты: Л.Б.Шабанова, д.э.н., профессор Казанского филиала (института) РГТЭУ

Нуртдинов Р.М., К.э.н., доцент кафедры государственного и

муниципального управления Поволжского федерального

университета

Авторы: Вахитов Д.Р., д.э.н., профессор Казанского филиала (института) РГТЭУ

Антипова О.М., ассистент Казанского филиала (института) РГТЭУ

Поиск по сайту: