Спілкування в конфліктних ситуаціях

Рекомендована література: 4,7,8,10,11

Методичні рекомендації

При опрацюванні даного питання зверніть увагу на те, що керівникові, менеджеру нерідко доводиться вирішувати вироб­ничі, позавиробничі, організаційні, соціальні та інші конфлікти. Для їх ефективного розв'язання необхідно мати глибокі знання щодо природи, сутності, способів управління і подолання конфліктних ситуацій, уміти ідентифікувати їх учасників, правильно оцінити їх по­зиції, аргументи, знайти ефективні рішення і послідов­но втілити їх у життя.

Розв'язування конфліктів часто потребує індивіду­альних розмов з їх учасниками і відповідних дій щодо об'єкта конфлікту. Технологія проведення розмов і дії менеджера в конфліктному середовищі дещо відрізня­ються від особливостей індивідуального діалогічного спілкування, оскільки для конфлікту властива підви­щена емоційна збудженість його учасників, а сам об'єкт конфлікту часто може бути суттєво важливим для орга­нізації.

Якщо спілкування повинно посприяти врегулюван­ню конфлікту, незамінними є прийоми слухання, за­сновані на співпереживанні, розумінні почуттів іншої людини. Зустріч з цього приводу може бути ініційована менеджером або співрозмовником. За будь-яких обста­вин необхідно зрозуміти сутність конфлікту, стадію, якої він досягнув, ідентифікувати його учасників, пред­мет та причини, використати ефективні методи управ­ління ним.

Конфлікт (лат. conflictus — зіткнення) — зіткнення різноспрямо-ваних тенденцій у психіці окремої людини, у відносинах двох і біль­ше людей або їх формальних і неформальних об'єднань, зумовле­не розбіжністю у поглядах, позиціях, інтересах.

В організації конфлікт завжди проявляється у пев­ній поведінці, діях, які стосуються оточуючих.

У вузькому розумінні він постає як безпосереднє зіт­кнення сторін, у широкому — як багатоетапний процес, у межах якого і відбувається зіткнення.

Серед учасників конфлікту головними є опоненти — супротивники у суперечці, дискусії, кожний з яких во­лодіє певними потенційними можливостями, силою, яка спирається на матеріальні й інформаційні ресурси, статус або відповідний службовий ранг. Інші учасники виконують ролі підбурювачів, підсобників, організато­рів, які безпосередньої участі в конфлікті не беруть. Підбурювач — це особа, яка підштовхує опонентів до бо­ротьби; підсобник сприяє їм порадами, технічною під­тримкою (у групових конфліктах, як правило, всі учас­ники групи стають підсобниками лідера). Організатор конфлікту не обов'язково підтримує якусь із сторін, він може бути самостійною фігурою. Тому під час спілку­вання менеджеру необхідно з'ясувати роль особи у кон­флікті, яка до нього звернулася.

Якщо позиція керівника збігається з позицією опо­нента, про це слід повідомити, а коли керівник упевне­ний, що учасник конфлікту помиляється, не варто по­годжуватися з ним (навіть якщо ця людина викликає симпатію), а висловити власну аргументовану думку. За експресивного спілкування доцільні прийоми нерефлексивного слухання — уміння мовчати, не втручаю­чись у монолог співрозмовника, оскільки він емоцій­ний, збуджений і відчуває труднощі при формулюванні думок. Необхідно також висловити своє розуміння йо­го поведінки.

Якщо співрозмовник є підбурювачем, підсобником або організатором конфлікту, варто з'ясувати його спо­нукальні мотиви. Як правило, вони переслідують влас­ні егоїстичні інтереси, тому необхідно дослідити кон­фліктну ситуацію.

Зміст дій і поведінка менеджера залежать від стадії конфлікту: виникнення конфліктної ситуації, інци­дент, розвиток конфлікту, вирішення конфлікту.

На першій стадії виникає конфліктна ситуація — загострення суперечностей у соціальній групі, колекти­ві у зв'язку з невдоволеністю певних осіб та їх груп ста­ном справ в організації.

Конфліктні ситуації можуть бути об'єктивними і суб'єктивними. Об'єктивні конфліктні ситуації зав­жди виникають з приводу конкретного об'єкта. Найчас­тіше він буває неподільним у широкому розумінні сло­ва, що перешкоджає нормальній діяльності організації, тому сторони, відстоюючи свої інтереси, претендують на вирішальне або одноосібне маніпулювання цим об'єктом. Ним, як правило, є дефіцитний ресурс, на­приклад керівник, за вплив на якого можуть змагатися різні групи підлеглих. Відмінності у їх ставленнях до об'єкта (кожна прагне ним володіти) формує предмет конфліктної ситуації.

Суб'єктивні (безоб'єктні) конфліктні ситуації спричинені розбіжністю у поглядах на те, що не створює реальних перешкод для сторін. Вони завжди емоційні і часто є наслідком психологічної несумісності людей, їх­нього нерозуміння й небажання зрозуміти одне одного. Можливі також і безпредметні конфліктні ситуації, які виникають внаслідок уявних відмінностей у поглядах, різностильового вираження працівниками однієї думки.

З часом конфліктна ситуація може зникнути, якщо перестане існувати її об'єкт; зберігатися у первинному стані; трансформуватися в іншу; зберегтися у поперед­ньому стані; загостритися під впливом інциденту — по­дії чи обставини, які спричинили зіткнення поглядів опонентів. Інцидент, який є другою стадією конфлікту, може бути цілеспрямовано спровокованим чи відбутися випадково внаслідок певних обставин, існувати реально чи в уяві сторін. Суб'єктивно ініційована конфліктна ситуація чи інцидент можуть зійти нанівець самі собою або за ініціативою опонентів унаслідок перегляду ними своїх поглядів. Ситуації, які виникають об'єктивно, по­винні відповідно і закінчитися, тобто шляхом усунення об'єкта, який зумовив їх появу. Якщо об'єктивний кон­флікт переріс у суб'єктивний, то багато залежить і від залучених до нього осіб.

Після інциденту наступає стадія розвитку конфлік­ту — змін позицій опонентів, унаслідок якої конфлікт згасає, може бути розв'язаним без участі керівника або набуває кризового характеру (ескалація конфлікту).

Залежно від природи, розвитку конфлікту, управ­ління конфліктною ситуацією можливе самозгасання його або переростання у кризову фазу.

Самозгасання конфлікту може настати, якщо після інциденту зміняться умови конфліктної ситуації, або внаслідок присвоєння кимось об'єкта конфлікту. Воно не повинне заспокоїти менеджера. Практика свідчить, що такі конфлікти схильні до самозагорання в майбут­ньому. Тому менеджер мусить активно діяти щодо вирі­шення конфлікту тільки в тому разі, коли переконаний, що наявний або подібний конфлікт не виникне знову.

Іншим варіантом розвитку конфлікту є укладення «мирової угоди» між його учасниками або «здачі в по­лон» однієї зі сторін. У такому разі менеджеру варто мати інформацію про умови «мирової угоди» («здачі в полон»). Інколи такий розвиток конфлікту невигідний для організації.

Кризовий розвиток конфлікту є найнебезпечнішим для підприємства. На цій стадії відносини між опонента­ми вкрай загострюються. Ця стадія охоплює конструк­тивний і деструктивний етапи. У межах конструктивно­го етапу переговорів зберігається можливість спільної діяльності опонентів, хоч і у специфічних формах. На деструктивному етапі співробітництво уже неможли­ве, оскільки опоненти втрачають самоконтроль. Між ними виникає відкрите протистояння, яке може прояв­лятися в таких формах, як захоплення й утримання спір­ного об'єкта і навіть опонента, насилля над ним, створен­ня перешкод, вчинення дій, що можуть його зневажити. Протистояння закінчується швидко, якщо сили однієї зі сторін суттєво переважають. Воно може бути і затяжним, долаючи активні й пасивні фази, супроводжуватися пе­реговорами. Перемир'я за такого протистояння зовсім не означає завершення конфлікту.

Для ефективного управління конфліктом необхідно з'ясувати причини виникнення конфліктної ситуації. Найпоширенішими з них є обмеженість ресурсів, взає­мозалежність завдань, відмінності в цілях, уявленнях, інтересах і цінностях, манері поведінки і життєвому дос­віді, відсутність або недостатність інформації, неза­довільні комунікації, різна емоційність індивідів тощо.

Стадія вирішення конфлікту означає зникнення конфліктної ситуації. Для того щоб вирішити кон­флікт, менеджер повинен володіти структурними і міжособистісними методами управління конфліктни­ми ситуаціями.

Структурні методи управління конфліктною си­туацією. Передбачають роз'яснення вимог до праці, використання координаційно-інтеграційних механіз­мів, встановлення загальноорганізаційних комплекс­них цілей, використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до праці. Це один з найефективні­ших методів запобігання внутріособистісного конфлік­ту, суть його полягає в роз'ясненні результатів, які очі­куються від співробітника чи підрозділу. При цьому з'ясовують такі параметри, як рівень очікуваних ре­зультатів, шляхи руху інформації, система повнова­жень і відповідальності, процедури, правила.

Координаційно-інтеграційні механізми. Передбача­ють використання з метою управління конфліктною си­туацією ланцюга команд — ієрархії повноважень і взає­модії людей, порядок прийняття рішень, інформаційні потоки в організації. Якщо двоє або більше підлеглих вступають у конфлікт, його можна вирішити, доручив­ши їхньому спільному начальнику прийняти рішення.

Встановлення загальноорганізаційних комплекс­них цілей. Такі дії налаштовують на об'єднання зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів, на досяг­нення загальної мети, що знижує ймовірність виник­нення між ними конфлікту.

Використання системи винагород. Працівників, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганіза­ційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються комплексно підійти до вирі­шення проблем, винагороджують подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Важливо при цьому уникати випадків стимулювання неконструктив­ної поведінки окремих осіб або груп.

Міжособистісні методи управління конфліктною ситуацією. Виникнення конфліктної ситуації, її гос­трота, схильність до розвитку чи до згасання залежать від особистісних якостей залучених до неї людей. Кон­флікт швидко згасає, якщо керівник організації або хо­ча б один з його учасників володіє міжособистісними методами (стилями) вирішення конфліктних ситуацій. До таких методів належать ухиляння, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблеми.

Ухиляння. Цей метод полягає в тому, що людина на­магається уникнути конфлікту, ухиляючись від ситуа­цій, які провокують виникнення суперечностей, та об­говорення питань, що можуть спричинити незгоду.

Згладжування. Для цього методу характерна пове­дінка, зумовлена переконанням, що не варто сердитися, вдаватися до неконструктивних дій, оскільки це нега­тивно позначається на інших. Навпаки, потрібно сти­мулювати почуття спільності між співробітниками.

Примушування. У межах такого методу переважа­ють намагання у будь-який спосіб примусити партнера по спілкуванню прийняти нав'язувану йому точку зору. Особа, яка намагається це зробити, не цікавиться дум­кою інших, поводить себе агресивно. Цей метод ефек­тивний, якщо керівник має владу над підлеглими. Недолік його полягає в пригніченні ініціативи співро­бітників, абстрагуванні від усього комплексу чинників, оскільки відображає тільки одну думку.

Компроміс. Суть його полягає у прийнятті точки зо­ру іншої сторони, але тільки до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуа­ціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто сприяє вирішенню конфлікту. Однак використан­ня його на ранній стадії розвитку конфлікту може за­шкодити діагностуванню проблеми, розгляду альтерна­тивних способів її подолання.

Вирішення проблеми. Для цього методу характерне визнання розбіжностей у думках і готовність ознайоми­тися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Навіть в організаціях з ефективним управлінням де­які конфлікти не тільки можливі, а й бажані, оскільки вони допомагають з'ясувати різноманітні точки зору, дають додаткову інформацію, виявляють проблеми й альтернативи їх вирішення. Це дає змогу висловити думки, включитись у процес прийняття рішень більшій кількості співробітників і тим самим задовольняти осо­бисті потреби. Наслідком цього може бути й ефективні­ше виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору відбувається на етапі прийняття відповідних документів.

Запитання для самоперевірки

1. Дайте визначення поняттю «конфлікт».

2. Що таке конфліктна ситуація?. Види конфліктних ситуацій.

3. Охарактеризуйте основні правила вислуховування співроз­мовника.

4. Розкрийте сутність основних структурних методів управління конфліктною ситуацією.

5. Розкрийте сутність основних міжособистісних методів управління конфліктною ситуацією.

Завдання

1. Проходивши практику, Ви стали свідком прихованого конфлікту двох співробітників. Один докоряв іншому, що той байдуже ставитись до своїх обов’язків, якщо виникає можливість, ухиляється від роботи. Інший все заперечував, а у відповідь стверджував, що той запізнюється на роботу, часто хворіє. Керівник про конфлікт не здогадувався. Конфлікт загострювався. На даній стадії конфлікту зросла соціальна напруга, почали поширюватись плітки.

1. Охарактеризуйте процес конфлікту.

2. Яке рішення повинен прийняти керівник для вирішення даної ситуації?

2. Розпочавши свою трудову діяльність, Ви розумієте, що помилок не уникнути. Пригадалась порада Дейла Карнегі створити спеціальне досьє для вчасної підтримки самокритики: «Дурниці, які я зробив», у якому слід описувати свої помилки і причини, що спричинили їх. Помилки, криза має послужити корисним уроком для Вас у майбутньому.

Які правила слід враховувати, щоб маленькі невдачі перетворились у великі перемоги?

Поиск по сайту: