Роли участников процесса изменений

Принято выделять четыре ключевых роли участников изменений.

Спонсор – это индивид или группа лиц, которые наделены властью санкционировать или узаконивать изменения. Спонсоры обдумывают возможные варианты изменений в организации и оценивают угрозы и возможности, связанные с переводом организации в новое состояние. Они определяют новые приоритеты для организации, предпринимают соответствующие шаги для обеспечения успеха. Они же отвечают за создание внутриорганизационных и внешних условий, обеспечивающих реализацию изменений в намеченные сроки и в рамках выделенного бюджета.

Агент – это индивид или группа лиц, которые непосредственно отвечают за реализацию спланированных изменений. Агент должен обладать знаниями и умениями, необходимыми для:

• диагностики проблем,

• разработки плана действий по решению этих проблем,

• эффективного управления реализаций плана действий.

Участие агента по изменениям, обладающего этими качествами, является важнейшим фактором успеха проекта.

Целевая группа – это группа лиц, являющаяся главным объектом изменений. От того, как они воспримут происходящие изменения в их положении в организации зависит как краткосрочный, так и долгосрочный успех проекта. Для этого необходимо через просвещение помочь им осознать, какие изменения их ждут, и приспособиться к этим изменениям. Успех проекта может быть обеспечен только тогда, когда целевая группа соответствующим образом вовлечена в процесс реализации спланированных изменений.

Адвокат – это индивид или группа лиц, которые являются носителями (генераторами) идеи изменений, но не наделены властью санкционировать их. Рекомендации, например, по экономии финансовых ресурсов или повышению производительности труда засохнут на корню, если люди, выдвигающие такие идеи, не сумеют добиться поддержки соответствующих спонсоров, которые одобряют их идеи. В разное время и в различных ситуациях один и тот же человек может играть роль спонсора, агента, целевой группы или адвоката. При реализации многих проектов участнику приходится «менять шляпы».

Ролевые конфигурации. В зависимости от характера организации отношения между участниками (актерами) процесса изменений могут принимать различные формы. Дарил Коннер (С.107-112) выделяет три основных формы отношений – ролевых конфигураций. Линейная конфигурация представлена обычной цепочкой управления иерархического типа. В линейной конфигурации целевая группа (Т) подчиняется агенту (А), последний подчиняется спонсору (S). Спонсор делегирует полномочия агенту, который непосредственно занимается целевой группой. Такие отношения не всегда самый прямой путь к успеху. Но они отражают типичную организационную иерархию: старший менеджер отдает распоряжение среднему менеджеру обеспечить выполнение директивы наемными работниками. Треугольная конфигурация более сложна и в большинстве случаев менее эффективна. В треугольной конфигурации агент и целевая группа работают на одного общего спонсора, но целевая группа не подчиняется агенту. Классическая ролевая конфигурация складывается в тех случаях, когда в качестве спонсоров выступают старшие исполнители в организации, целевая группа представлена линейными менеджерами, а агенты выполняют поддерживающие функции (например, управление человеческими ресурсами или информационными системами).

Первое правило: прежде, чем давать задание агенту, спонсор должен лично продемонстрировать целевой группе свою реальную поддержку проекту изменений. Если служащие поймут, что босс реально поддерживает определенные изменения, они с большей долей вероятности будут сотрудничать в их реализации.

Второе правило: агент никогда не должен использовать приказы в отношении людей, которые ему не подчиняются. Он может помочь им как фасилитатор в реализации изменений, но только после того, как целевой группе станет известна поддержка босса.

В четырехугольной ролевой ситуации агенты подчиняются одному спонсору, целевая группа – другому.

Отношения в четырехугольной конфигурации также дисфункциональны. Проблемы возникают, когда спонсор 1 в обход спонсора 2 направляет агента к целевой группе, чтобы получить согласие на внедрение новаций. Целевая группа вряд ли согласиться с планируемыми изменениями, если они инициируются не их спонсором, который может оказать влияние на последствия изменений для его подчиненных.

В такой ситуации спонсор 1 и агент должны выступать в роли адвокатов. При этом нельзя выступать в этой роли непосредственно перед целевой группой. Адвокаты добиваются успеха, только тогда, когда им удается убедить спонсора целевой группы в важности планируемых изменений и вовлечь его в «болевое управление» и «продажу средств от боли».

Ролевые аксиомы для:

Спонсоров: никогда не беритесь за те проекты изменений, которые Вы не сможете осилить. В противном случае Вы проиграете дважды: не добьетесь желаемого и потеряете авторитет руководителя.

Агентов: не ввязывайтесь в проект изменений, если Ваш спонсор не может или не хочет санкционировать изменения в целевой группе, если он недостаточно решителен, чтобы довести начатое до конца. В противном случае именно Вас обвинят во всем.

Целевых групп: не участвуйте в проекте, если Вам не ясно, чего ожидают от Вас, какими для Вас будут последствия, поддерживает ли проект спонсор.

Адвокатов: не смешивайте силу Вашего желания изменений с возможностью достижения успеха. Радикальные изменения невозможны без адекватной спонсорской поддержки.

Пять ключевых принципов модели «Роли участников изменений»

Вы можете повысить стойкость по отношению к изменениям, если Вы:

1) Понимаете и принимаете ключевые роли в проекте изменений.

2) Знаете механизмы действия линейной, треугольной и четырехугольной ролевых конфигураций.

3) Понимаете общие требования к сильному спонсорству.

4) Осознаете, что изменения должны быть четко и определенно санкционированы теми, кто по статусу имеет право инициировать и спонсировать их.

5) Знаете, что пустые разговоры об изменениях ведут к бессмысленным последствиям.

Поиск по сайту: