Методы оценки деятельности персонала

А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен.

В. Метод попарного сравнения наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре.

Г. Метод принудительного распределения подобен "сортировке по кривой". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:

15 % - отличное

20% - выше среднего

30% - среднее

20% - ниже среднего

15% - плохое.

Д. Метод критического случая состоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые:месяцев обсуждает с их с ним.

Е. Повествовательные формы оценки представляют собой "План улучшения исполнения обязанностей",

Ж. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению(BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущества:

• более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS- хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе;
• более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошо", "средним" исполнение обязанностей на работе и т.д.;
• обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;
• независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить") помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на "беспристрастность";
• постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

З. Метод управление по целям (МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей. которая состоит из следующих этапов:

1. установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации;

2. установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;

3. обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела;

4. определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей).Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей;

5. проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;

6. обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

З. Комбинированные методы. На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, где присутствуют графическая шкала оценки с описательными фразами. Необходимыми для определения измеряемых характеристик, комментарии под каждой характеристикой позволяют тестирующему бегло набросать некоторые критические случаи, количественный рейтинговый метод обеспечивает сравнение работающих и, таким образом. Полезен для принятие решений по зарплате, переводам и продвижению, а критические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения.

И. Оценивающее интервью. Как бы ни была организована система оценки деятельности в Вашей компании, в какой бы степени формальной она ни была, недопустимо позволять довлеть "системе" как таковой. В центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие между аттестующим и аттестуемым, т.е. само аттестационное интервью. Аттестационное интервью - это одна из лучших возможностей, хотя, хотелось бы надеяться, далеко не единственная, упрочить и развить Ваши взаимоотношения со своим персоналом.

Подготовка к интервью:

• определите задачи, которые Вы ставите перед собой, проясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно, чтобы Вы ясно представляли себе свои собственные задачи в данной беседе и то, чего Вы намерены достичь, но в равной степени важно, чтобы и аттестуемый знал заранее о Ваших целях и намерениях. Не стоит проводить отдельного интервью для обсуждения улучшения выполнения работы, если аттестуемый не осведомлен о том, что будет еще одно интервью - о повышении зарплаты. Данный вопрос необходимо прояснить заранее, так как дальнейшая подготовка обоих участников к интервью будет, очевидно, зависеть от его целей. Помните, что здесь мы считаем главной целью интервью оценку текущего выполнения работы;
• сообщите сотруднику о времени и месте проведения интервью, вероятно, лучше всего в устной форме. Тогда же можно взаимно прояснить Ваши задачи в интервью, если это еще не было сделано. У аттестуемого должно быть время на подготовку, так же как и у Вас, и, очевидно, очень полезной окажется любая анкета по "подготовке к интервью" или анкета "самоаттестации", которую сотрудник должен заполнить. Очень полезно перед интервью сесть и четко сформулировать на бумаге, чего же Вы хотите достичь в ходе интервью. Это особенно важно в том случае, когда будет обсуждаться Ваша собственная работа!
• Отведите достаточно времени на интервью в Вашем рабочем расписании. Вы как менеджер должны предусмотреть в своем расписании достаточно продолжительное интервью, для того чтобы оно было продуктивным. В компании "Jonson & Jonson" пришли к выводу, что аттестационное или консультационное интервью (в зависимости от того, как к нему относиться) может длиться от 20 минут (одна крайность) до четырех с половиной часов (другая крайность),но в большинстве своем интервью длятся примерно около двух часов.
• Готовьтесь к интервью в полном объеме.

После интервью

Предпримите все действия, которые Вы обещали! Важность этого нельзя переоценить. Скептическое отношение к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие, согласованное в ходе аттестационного интервью. Если такое происходит, сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще. Они будут разочарованы и демотивированы, если действия, которые должны были бы привести к определенному результату, не будут осуществлены, что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему. Разочарование усугубится, если была проведена тщательная подготовка к интервью и Вы хорошо провели его! Интервью завершится на "высокой ноте", с желанием хорошо поработать в следующий контрольный период, и будет большим позором потерять такую мотивацию. Если Вы определите даты проверок и будете придерживаться их, это поможет Вам и аттестуемому предпринять необходимые действия. Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интервал зависит от работы и согласованных действий) должен быть отдан приоритет, и непозволительно то и дело переносить их. Не нужно устраивать продолжительные проверки. Все, что необходимо, - это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими. Если все идет по плану, разговор может быть очень коротким. Если дела обстоят не так благополучно, вам придется обсудить причины этого и, возможно, пересмотреть планы.

Поиск по сайту: