МОЙ ПАПА И ПОСЛЕДНЕЕ ШОКОЛАДНОЕ ПИРОЖНОЕ С ОРЕХАМИ

Я вырос в семье, где было шестеро детей. Не думаю, чтобы мы сильно огорча­ли своих родителей, но когда в семье восемь человек, всегда найдется повод для разногласий.

Всем нам известна классическая жалоба детей друг на друга, которую слышат родители: «Он шпионит за мной!» Когда мне было лет пять, мой старший брат действительно жаловался нашей матери на то, что я не только шпионю за ним, но и смотрю ему в тарелку. Э гого трудно было избежать, если за кухонным сто­лом собирались шестеро детей, старшему из которых было девять лет, а млад­шему — всего год.

Вряд ли стоит говорить, что мама прекрасно знала, кто взял чей цветной ста­кан для воды, кому «на самом деле» полагалось мыть посуду и множество дру­гих жизненно важных вещей. У нее были ответы на все эти «юридические» вопросы, но при отсутствии однозначного прецедента бразды правления по­чему-то брал в свои руки отец.

И вот однажды отец прибег к интересному решению проблемы (из разряда «уравнять») «два ребенка и одно последнее шоколадное пирожное с орехами». «Держи, — сказал он, передавая нож моему брату. — Разрежь пирожное попо­лам». Потом посмотрел на меня: «А ты скажешь, кому какую половину брать». Никто из вас ни разу в жизни не видел такого тщательного разрезания. Оба ребенка были вовлечены в решение проблемы: каждый должен был быть уве­рен в том, что ему достанется ровно половина. А папа не нес за это никакой ответственности.

Дискуссия. Попросите группу привести еще примеры и перевести какие-либо из их примеров, которые они приводили при обсуждении ситуации «выигрыш — выигрыш», в категорию «уравнять».

Увеличить

Комментарий. Объясните, что иногда разделение чего-либо поровну лишь приглушает конфликт на короткое время.

Если каждый из братьев убежден в том, что он имеет право на це­лое шоколадное пирожное с орехами, он может лишь на время удо­вольствоваться половиной, но восторга такое решение не вызовет ни у кого.

Дискуссия. Попросите участников семинара ответить на вопрос: «Как вы думаете, что произойдет в следующий раз, когда шоколад­ных пирожных с орехами будет меньше, чем желающих их отведать?»

Объясните, что иногда есть только одно «шоколадное пирожное с орехами», и лучшее решение заключается в том, чтобы «сделать его больше». Сказав «сделать его больше», мы не имели в виду, что мож­но увеличить в объеме одно пирожное. Мы имели в виду другое: нуж­но иметь больше пирожных. Идея заключается в том, что если чего-то не хватает на всех, этого «чего-то» должно быть больше.

Наверное, именно так и появился «шведский стол». Когда два че­ловека не смогли прийти к согласию, имея на выбор две альтернати­вы, они, чтобы принять окончательное решение, включили несколько альтернатив. За «шведским столом» оба согласны с тем, что им нуж­но поесть, но не могут прийти к согласию но поводу главного блюда.

Вот вам пример из сферы бизнеса. Два вице-президента — по про­дажам и по доставке — спорят на заседании исполнительного комитета. Судя по всему, доставка не поспевает за торговлей. Или, если верить вице-президенту по продажам, из-за доставщиков они плохо выгля­дят в глазах клиентов.

Они согласны с тем, что существует проблема и что нельзя подры­вать доверие клиентов. Как можно решить ее за счет «увеличения»?

Включить друг друга в свои планы.

Верно. Это несколько сложнее, чем просто поделить что-то попо­лам. Что должны сделать наши вице-президенты? Каждому из них нужно «увеличить» свой процесс и включить в него другой процесс.

Дискуссия. Задайте участникам семинара такой вопрос: «Можете ли вы привести примеры из сферы бизнеса, когда конфликт из-за ресур­сов может быть разумно урегулирован за счет их увеличения?»

История и дискуссия: «Рубен и Лорел».

На этот вопрос не всегда легко ответить. Если группа затрудняется с ответом, попросите ее прочитать историю 2.1.11 «Рубен и Лорел», а потом спросите, что они думают о ней.

История 2.1.11 РУБЕН И ЛОРЕЛ

Два менеджера, Рубен и Лорел, проработав вместе пять лет, стали близкими друзьями. Рубен руководит продавцами, а Лорел — глава отдела компании, ко­торый занимается обслуживанием покупателей. Они часто забегают друг к другу в офис, чтобы поговорить о производственных проблемах. Они с удо­вольствием думают о совместной работе над будущими проектами и склонны соглашаться друг с другом в том, что делать в разных ситуациях, которые возни­кают в бизнесе. Хотя Рубен и Лорел не поддерживают близких отношений за пределами компании, они познакомились на корпоративных мероприятиях с супругами друг друга и постоянно говорят о том, что неплохо бы как-нибудь по­обедать вчетвером. Они считают друг друга друзьями и союзниками. В компании произошла реорганизация, и два отдела были объединены в один, главой которого стала Лорел. Теперь Рубен — ее подчиненный. Лорел было ве­лено переехать из своего офиса в офис, который ранее занимал Рубен.

Другого офиса нет, и он нужен Лорел. Рубену пришлось переехать в неболь­шое помещение.

Основная забота Рубена — продажи. И он не понимает, как можнохорошо ис­полнять свои обязанности, имея такой неказистый кабинет. Он тщательно украсил свой офис, который должен быя производить впечатление на клиен­тов, приходивших к нему на встречу: призм, полученные за игру в гольф и за успехи в торговле, а на полках — сувениры и благодарственные подарки, по­лученные от клиентов.

Лорел всегда занималась обслуживанием клиентов. С большинством из них она работала по телефону. Ее прежний офис был обставлен просто: белая доска, на которой пишут фломастером, несколько телефонных книг и ящиков картотеки с данными о клиентах. Лорел должна работать в спокойной обста­новке. Ей также нужно место, где она может общаться со своими подчиненны­ми, и надежное хранилище для конфиденциальных документов. Кроме того, сейчас она — руководитель вновь созданного отдела, и ей кажется, что ее не поймут, если она станет работать в тесном закутке, в то время как у одного из подчиненных ей мужчин — прекрасный офис.

Дискуссия. Что могут сделать Рубен и Лорел. чтобы «увеличить свои ресурсы»?

Подсказка. Обратите внимание на то, что им обоим нужно, заново сформулируйте проблему и исходите из этого. Помните: насколько удачным окажется ваше решение, будет зависеть преимущественно от того, как Рубен и Лорел отнесутся к нему.

Одним из решений, основанных на увеличении количества ресур­сов, может быть перепланировка существующих производственных площадей и создание нового офисного помещения.

Участники вашего семинара могут предложить другие решения, связанные с аналогичным подходом. Нам трудно сказать, какое из них наиболее разумное, ибо мы не знаем финансовых возможностей Рубена и Лорел, но для дискуссии это вполне приемлемо.

Не все предложения, вынесенные группой в связи с ситуацией Ру­бена и Лорел, могут быть основаны на принципе увеличения ресур­сов. Некоторые могут базироваться на принципе «уравнять», напри­мер «совместное владение» тем, что есть. Это хорошо.

Вы также услышите несколько предложений «посмотреть иначе». Например, такое: нужно с уважением относиться к новой должности Лорел и выяснить, есть ли у Рубена другие способы производить вы­годное впечатление на клиентов. Одно решение может заключаться в создании на базе единого офиса конференц-зала, которым смогут пользоваться оба.

Напишите на лекционном плакате обобщенные названия каждого предложения, внесенного группой. Например, «Пользоваться обоим одним офисом», «Альтернативный офис продаж» или <Л иаженпе к Лорел». Когда все предложения группы будут исчерпаны, рассмотрите все названия, написанные на плакате, и спросите группу, к какой категории — «уравнять» или «увеличить» — они относятся.

Если среди предложений, внесенных группой, есть такое, которое относится к категории «посмотреть иначе», скажите, что вы верне­тесь к нему позднее.

Посмотреть иначе

Комментарий. Третий способ управления конфликтом, приносящий выигрыш обеим сторонам, заключается в том, чтобы посмотреть на проблему по-другому. Если мы считаем, что в конфликтной ситуа­ции можем только выиграть, проиграть или сыграть вничью, нам не удастся изменить ее. Нам нужно начать думать по-другому. Фигу­рально выражаясь, нужно повернуться спиной к заходящему солнцу. Необходимо помнить: намеренное изменение вашей точки зрения может принести совершенно неожиданную выгоду. Если вы не го­лодны, «шведский стол» вам не поможет. Однако порой даже те, кто не хочет есть, в конце концов все же начинают спорить по поводу то­го, что взять на ужин или на завтрак.

Если в ходе дискуссии о Рубен и Лорел группа внесла предложе­ния, относящиеся к категории «посмотреть иначе», используйте их в качестве вступления к этому разделу. Например: «Идея Суниты о том, чтобы Рубен и Лорел высказали личные доводы, почему каждый из них нуждается в офисе, есть то, что мы называем стратегией "по­смотреть иначе". Различие определяется тем, что именно оказывает­ся в центре нашего внимания. Например, вместо того чтобы говорить о том, кому достанется офис, Рубену или Лорел, мы отступаем от этой темы настолько, насколько требуется, чтобы увидеть, что лежит за этими притязаниями на офис».

Объясните, что в этой стратегии задействованы убеждения, эмо­ции, необходимость сохранить лицо и прочие — порой скрытые — су­губо личные соображения, которые делают каждого из нас тем, кем мы являемся. Когда мы начинаем смотреть на конфликт иначе, мы по-другому определяем предмет спора. На самом деле причиной кон­фликта Рубена и Лорел может быть потребность Лорел — женщины, получившей новую, более высокую должность, — в уважении. Воз­можно и другое: не исключено, что после многолетней добросовестной работы Рубен воспринимает свое новое назначение как шаг назад.

Для Рубена и Лорел один из способов посмотреть на конфликт иначе заключается в том, чтобы поговорить по-дружески и как колле­гам об этих его неявных причинах. Когда внимание каждого будет сосредоточено на том, что стоит за словами другого «Мне нужен офис», у них появится шанс прийти к более креативному решению. Рубен и Лорел также лучше узнают и самих себя, и друг друга. Это поможет им в будущем лучше справляться с подобными конфликтами.

Используя решения, предложенные группой при обсуждении кон­фликта Рубена и Лорел, объясните участникам семинара, что порой для того чтобы понять, что стоит за позицией человека в конфликте, нужно посмотреть на ситуацию с другой точки зрения.

Сделайте обзор предложений для Рубена и Лорел, основанных на стратегии «посмотреть иначе». Попросите группу привести дополни­тельные примеры и категоризировать некоторые из обобщенных на­званий из дискуссии о конфликте, в котором выигрывают обе сторо­ны, как решения, представляющие стратегию «посмотреть иначе».

История и дискуссия: «Две сестры, один апельсин». Попросите участников семинара прочитать историю 2.1.12 «Две сест­ры, один апельсин» и ответить на вопросы в немногочисленных груп­пах (по 5—6 человек).

История 2.1.12

Поиск по сайту: