Управление процессом бюджетирования

Система управления бюджетированием представляет собой комплексную систему, основными элементами которой являются такие центры ответственности как:

● центр по доходам, который принимает решения по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договора, контракты и т.п.);

● центр по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);

● центр по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);

● центр по инвестициям, основными функциями которого является управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он несет всю ответственность за исполнение бюджета, отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Высший уровень - комитет по бюджету.

Комитет формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово – экономический, финансовый и тыс. п.)

Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха)

С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таблице 26.

Для осуществления контроля над исполнением бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля.

Верхний уровень управления – контроль над исполнением бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия.

Нижний, второй уровень – контроль над исполнением бюджетов подразделений

Контроль и анализ бюджета.

Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых. Данные правила должны позволять:

● оперативно производить анализ фактических отклонений от плановых;

● разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;

● своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.

Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово- хозяйственной деятельности организации.

Таблица 26

В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фактические результаты по каждой составляющей комплексного бюджета, в том числе и по функциональным бюджетам, со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и предоставляться составителям смет, чтобы они смогли своевременно и объективно внести изменения в последующие периоды.

Контроль за исполнением бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1) Должен проводится текущий и итоговый контроль.

Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения смет непосредственно в ходе отчетного периода. Каждый отчетный период можно разделить на совокупность единичных периодов, например год на единичные периоды, продолжительность каждого из них 4 недели.

Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;

2) Контроль осуществляется не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;

4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Составление сметы должно представлять собой непрерывный динамический процесс.

Пример возможного варианта контроля приведен в таблице 27.

Отчет об исполнении смет Таблица 27

В процессе формирования, исполнения и контроля сводного бюджет непосредственно участвуют подразделения организации, перечисленный в следующей таблице 28.

Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета организации. Таблица 28

Поиск по сайту: