Методи виробничого менеджменту

1. Організаційні методи. Необхідно спочатку створити фірму, розставити по місцях людей, дати їм завдання, показати, як діяти, і вже після цього керувати їхніми діями.

2. Адміністративні методи. На практиці адміністративні методи реалізуються у вигляді конкретних безваріантних завдань, що допускають мінімальну самостійність виконавця, внаслідок чого вся відповідальність покладає на керівника, що віддає розпорядження.

3. Економічні методи. Дозволяють виконавцям самим проявляти ініціативу на основі матеріальної зацікавленості й відповідати за прийняті ними рішення. Виконавцеві встановлюються тільки мети й загальна лінія поводження, у рамках яких він самостійно шукає найбільш кращі для нього шляхи їхнього досягнення.

4. Соціально-психологічні методи. Зводяться до двох основних напрямків:

- по-перше, до формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, що сприяє великій віддачі при виконанні роботи за рахунок підвищення настрою людей;

- по-друге, до виявлення й розвитку індивідуальних здатностей кожного, що дозволяють забезпечити максимальну самореалізацію особистості у виробничому процесі.

Виробнича система являє собою, що відокремилася в результаті суспільного поділу праці частина виробничого процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими аналогічними системами задовольняти ті або інші потреби, потреби й запити потенційних споживачів за допомогою вироблених цією системою товарів і послуг.

Виникнення тієї або іншої виробничої системи (ПС) обумовлено виникненням або формуванням на ринку попиту на продукцію, здатну задовольнити вимоги покупців.

До складу ПС будь-якого рівня ієрархії (підприємство, цех, ділянка, робоче місце) традиційно включають наступні ресурси:

1. Технічні ресурси (особливості виробничого встаткування, інвентарю, основних і допоміжних матеріалів і т.п.).

2. Технологічні ресурси (гнучкість технологічних процесів, наявність конкурентноздатних ідей, наукові заділи й ін.).

3. Кадрові ресурси (кваліфікований, демографічний склад працівників, їхня здатність адаптуватися до зміни цілей ПС).

4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливість розширення й ін.).

5. Ресурси організаційної структури системи керування (характер і гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів і т.п.).

6. Інформаційні ресурси (характер інформації про самої ПС і зовнішнім середовищі, можливість її розширення й підвищення вірогідності й т.п.).

7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, наявність кредитних ліній й ін.).

У результаті взаємодії всіх складову систему ресурсів виходять нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсу не володіє. Ці властивості позначаються таким поняттям, як ефект цілісності системи.

У ринковій економіці істотну роль грає такий людський ресурс, як підприємницька здатність (заповзятливість). Це особливий вид ресурсу, що надає руху, організує взаємодію всіх інших видів ресурсів ПС.

3. Процес керування пов'язаний із плануванням, організацією виконання планів і контролем кінцевих результатів. Чим краще відпрацьовані й взаємозалежні ці найважливіші функції, тим ефективніше керування.

Планування дозволяє визначати характер, форми й послідовність майбутніх дій.

Загалом планування припускає:

* формулювання цілей і ймовірних стратегій;

* установлення першорядних завдань і визначення дій по їхньому рішенню.

Результатом планування є система планів – довгострокових, середньострокових, оперативних.

Найбільш складною проблемою є розробка стратегії.

Слово "стратегія" широко використається у військовій науці. Стратегія зачіпає інтереси будь-якої організації, визначаючи головні напрямки її розвитку на тривалий період. При цьому середньострокові й оперативні плани повинні бути підлеглі стратегічним цілям.

У сучасному менеджменті питання стратегічного планування займають одне із центральних місць. Це обумовлено тим, що відсутність чітко обраної стратегії таїть чимало небезпек, веде до невизначеності й не сприяє усвідомленій участі працівників у виробничому процесі.

Стратегічне планування – функція менеджерів вищої ланки.

По стратегічному менеджменті виділяють три рівні стратегічного планування:

* підсумована стратегія;

* стратегічні економічні плани;

* функціональна стратегія.

Перераховані рівні стратегічного планування утворять так називану "піраміду стратегій».

На рівні вищого керівництва розробляється загальна стратегія, що враховує можливості зайняти певну позицію на ринку на найближчу перспективу. При цьому враховуються власна роль фірми, здійснювані види діяльності, очікуваний приріст ефекту й рентабельність. З урахуванням загальної стратегії розробляються економічні стратегічні плани, орієнтовані на конкретні структурні підрозділи (структурні одиниці усередині фірми, що випускають продукцію, призначену для певних ринків). В економічних стратегічних планах відображається очікуваний прибуток, частка участі на ринку, асортименти продукції і його відновлення, можливі переваги в порівнянні з конкурентами.

Функціональна стратегія враховує конкретні функції: продаж, керування запасами, закупівлі, виробництво продукції, оптимальне використання людських і матеріальних ресурсів й ін.

Таким чином, всі рівні стратегічного планування взаємозалежні й спрямовані на реалізацію обраної стратегії.

Найважливішими фазами стратегічного планування є:

* формулювання стратегії;

* додання стратегії конкретної форми;

* оцінка й контроль.

Для формулювання стратегії необхідно, насамперед, визначити мета діяльності, оцінити кваліфікацію персоналу, можливості інвестицій, виробничий потенціал й ін. фактори, які можуть вплинути на реалізацію стратегії. Мети фірми відображають цілком конкретні показники: продукція, її обсяг й асортименти; рентабельність й інших.

Важливо також провести аналіз впливу зовнішніх факторів на діяльність фірми.

Велике значення має внутріфірмовий аналіз виробничої й фінансової діяльності. Особливо варто звернути увагу на професійні знання й кваліфікацію персоналу, його відношення до роботи, плинність; технологію виробництва продукції; стан маркетингу. Внутріфірмовий аналіз дозволить виявити сильні й слабкі сторони самої фірми.

Додання стратегії форми припускає її оформлення у вигляді програм, планів, бюджету.

Оцінка й контроль завершальна фаза стратегічного планування. На цій стадії виявляються відхилення від намічених цілей, і провадиться при необхідності коректування стратегії.

Виробничі фірми можуть використати різні стратегії, що припускає їхню певну структуру (підрозділ на ділянки по видах діяльності).

У сучасному менеджменті використають наступні типові (видові) стратегії:

* контроль над витратами;

* стратегія диференціації;

* фокусування.

Стратегія контролю над витратами базується на зниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів. Ця стратегія спрямована на зниження витрат. Здійснюється обов'язковий контроль витрат, завдяки якому досягається висока ефективність виробництва. При більше низьких витратах фірма прагнути підтримувати високий рівень прибутку, хоча ціни нижче, ніж у конкурентів. Крім того, низькі ціни можуть бути бар'єром для появи нових конкурентів.

Стратегія диференціації пов'язана з певною цільовою настановою: весь ринок або більша його частина. Стратегія спрямована на поставку на ринок товарів або послуг, по своїх якостях більше привабливих, чим у конкурентів. Додаткові якості можуть включати: імідж; обслуговування клієнтів(наприклад, високий рівень сервісного обслуговування); якість. Диференціація являє собою довгострокову стратегію по досягненню рівня прибутку вище за середнє по галузі.

Фокусування. Основна ідея цієї стратегії: необхідно концентрувати зусилля на тім, що краще виходить і не намагатися діяти на всіх фронтах.

У центрі будь-якої стратегії перебуває клієнт (споживач). Тому стратегія враховує мети фірми з орієнтацією на споживача, схему розподілу ресурсів; її розробка вимагає інформації про конкурентів. Споживачі можуть віддати перевагу товарам або послугам конкретної фірми по наступних причинах: низька ціна товару або послуги; висока якість; своєчасне одержання товару або послуги; відмітні властивості товару або послуги.

Стратегічне планування пов'язане з постійним збором й аналізом інформації.

Виробничий менеджмент зв'язаний, насамперед, з функціональною стратегією. Функціональна стратегія або стратегія виробничого процесу спрямована на підтримку стратегії фірми шляхом рішення завдань, формованих з урахуванням потреби клієнта. Вона пов'язана з розподілом і використанням ресурсів, необхідних для здійснення виробничого процесу. Саме виробничі служби можуть зіграти вирішальну роль у реалізації стратегії контролю витрат шляхом зниження витрати сировини й матеріалів, витрат праці, накладних витрат й інших витрат, що формують виробничу собівартість продукції.

Разом з тим виробнича стратегія будується з урахуванням загальної стратегії фірми й тісно зв'язана зі стратегіями інших функціональних підрозділів.

Виробнича стратегія спрямована на рішення різних аспектів виробничої діяльності.

Виробнича стратегія не може бути реалізована без плану реклами, що розробляється разом із планом збуту. При цьому враховуються результати досліджень ринку й міри, прийняті конкурентами.

План рекламних заходів включає:

* плани проведення поточних заходів (по рекламним коштам; за часом проведення окремих заходів);

* плани участі у виставках й експозиціях;

* заключний загальний план рекламних заходів;

* окремі плани проведення спеціальних рекламних кампаній.

Паралельно із планом рекламних заходів плануються заходи щодо підтримки іміджу (престижу) фірми. Це дозволяє зберегти, а потім і підвищити рівень збуту.

Після розробки плану реклами уточнюється остаточний план збуту. Як правило, збут планується по місяцях і тижням. Річний план збуту впливає на план виробництва. Процес виробництва протікає паралельно збуту.

У сучасному менеджменті виділяють наступні групи рішень: структурні рішення; рішення про процеси й рішення про взаємозв'язки. Структурні рішення: вертикальна інтеграція, виробничі потужності, масштаб й орієнтація виробництва.

Розглянемо сутність структурних рішень.

Поиск по сайту: