Основные отличия управления персоналом от управления человеческими ресурсами

Использование термина УЧР применительно к работе деловой организации начинается в России лишь с конца 80-х годов ХХ в., в то время как, например, в США термин “Human Resource Management” датируется началом 70-х годов [10; 11]. данный термин возник на Западе в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам работы с персоналом. Его введение в связывалось с изменением ориентиров кадровой политики деловой организации и объяснялось обычно стремлением администрации деловых организаций перейти к наиболее полному и рациональному использованию человеческого потенциала в новых условиях работы деловых организаций (состоянии их внешней и внутренней среды).

Для внешней среды были характерны повышение ее динамичности и турбулентности; возрастающая конкуренция; рост стоимости рабочей силы; усложнение ее приобретения и изменения в трудовом законодательстве, особенно в странах Западной Европы [1; 12; 13]. для внутренней среды - формирование гибких децентрализованных структур управления; перераспределение власти по горизонтали; повышение требований к активности, ответственности и квалификации персонала; все большая переориентация руководства деловых организаций на отношения социального партнерства и др. [1].

На основании анализа в основном зарубежной литературы выяснилось, что термин “управление человеческими ресурсами” хотя и широко используется, но до сих пор трактуется весьма неоднозначно и четко не определен [10]. Его интерпретация варьируется географически и, например в США, Японии и Западной Европе она существенно отличается. В рамках Западной Европы (Великобритании, ФРГ, Франции) трактовка термина тоже различна. Но и внутри указанных стран его интерпретаторы не обнаруживают согласия [11, с. 16-19].

Относительное согласие по поводу содержания термина УЧР сегодня существует лишь на уровне общих ориентиров кадровой политики. Обычно под УЧР понимается такое направление управленческой деятельности, в котором человеческий компонент (или персонал) деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации [1-3]. При этом люди рассматриваются как достояние компании; важный ресурс, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать и др. [11.

Следовательно, в таких условиях необходима новая кадровая политика, ориентированная на удовлетворение потребностей и интересов работников, увязывание личных и организационных целей [10].

Разногласия, как правило, возникают в сравнении этого направления с другими направлениями работы с кадрами.

Для значительного числа авторов такие термины, как “управление человеческими ресурсами”, “управление персоналом”, “кадровый менеджмент”, “управление кадрами”, вообще являются синонимами [2; 14].

для других “традиционное управление кадрами» или «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «управление человеческими ресурсами» не одно и то же. Но введение термина УЧР не означает для них появления принципиально нового направления управленческой деятельности в сфере работы с персоналом, а скорее определенную (высшую) стадию развития УП в организации, связанную с изменением принципов работы с персоналом [1; З]. При этом признается, что большинство традиционных направлений и функций УП (подбор персонала, адаптация, аттестация работников, решение проблемы конфликта, стимулирование мотивации и др.) по-прежнему сохраняются в сфере УЧР.

Для третьих введение этого термина ассоциируется с переходом от традиционных экстенсивных методов работы с кадрами (в стиле традиционного административного управления или работы отдела кадров) через инструментальную функциональную менеджерскую деятельность служб персонала к новой кадровой политике, ориентированной на развитие человеческих ресурсов и ориентацию задач УП на перспективу, что входит в стратегию развития бизнеса [1; 7].

Попытка разграничить УП и УЧР ярко представлена в работах И. Мешелома и Л. Байарда, выделяющих пять претендующих на универсальность фаз становления и развития системы УЧР из традиционного УП. Каждая из фаз определяется двумя факторами: стадией развития самой организации; состоянием рыночной среды в стране.

Так, они считают, что большинство деловых организаций Восточной Европы, включая страны СНГ, находятся на ранних (от первой до третьей) фазах [7]. Их позиция порождает ряд вопросов и проблем. Во-первых, в какой степени универсальны и приложимы к странам Восточной Европы и России выделенные логика и фазы развития системы УП в деловых организациях? Во-вторых, где границы и каковы критерии перехода от системы традиционного УП к стадии УЧР?

Известно, что стадии и логика развития служб УП на Западе и в России во многом не совпадали. К примеру, оказавшаяся новой для стран Запада стратегическая функция служб УП была в том или ином виде представлена в работе кадровых служб советских предприятий, ориентированных на систему долгосрочного планирования. В то же время достаточно давно существующая на Западе (по крайней мере в виде декларации), инструментальная менеджерская функция служб УП была представлена в СССР фрагментарно, а в настоящее время эти службы находятся в еще худшем состоянии.

1.5.2. Модели УЧР

Специалисты в области управления человеческими ресурсами, начиная с 1980-х годов, разрабатывают собственные стратегические модели, имея в виду принципиальное влияние персонала на реализацию стратегии организации. Как убедительно показывает М.Армстронг в своем учебнике, завоевавшем весь мир, концепция управления человеческими ресурсами развивалась именно как поиск ответа на вопрос: как лучше управлять людьми, чтобы достичь целей организации. В то же время именно конец ХХ века показал, насколько непримиримой может быть позиция руководителей различных бизнес-структур, рассматривающих персонал только как фактор производства и статью расходов.

На сегодняшний день известно о существовании нескольких моделей управления человеческими ресурсами, ниже приведены некоторые из них:

Модель соответствия УЧР

Концепция этой модели была определена Мичиганской школой. В соответствии с ней считалось, что системы человеческих ресурсов и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Ученые Мичиганской школы выделяли 4-х основных процесса или функций, выполняющихся в любой организации.

Это:

отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

аттестация – управление показателями деятельности;

вознаграждение – система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем;

развитие – развитие высококачественных работников.

Гарвардская схема

Эта схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены. Сегодня из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации. Эти трудности создали потребность в некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты. Ученые Гарвардской школы первыми подчеркнули, что основная роль управления человеческими ресурсами принадлежит менеджерам среднего звена. Они также отметили, что управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками – ее человеческими ресурсами.

Гарвардская школа считала, что управление человеческими ресурсами обладает двумя характерными особенностями:

большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усиливать оба уровня.

Гарвардская модель оказала значительное влияние на теорию

и практику управления человеческими ресурсами, особенно подчеркнув тот факт, что управление человеческими ресурсами является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу.

Идею управления человеческими ресурсами можно рассматривать как некую философию, показывающую как в интересах данной организации нужно относиться к работникам. Но подобную философию можно применять различными способами:

Жесткое управление человеческими ресурсами – делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Жесткое управление человеческими ресурсами столь же рационально, как методы, которые применяются к другим экономическим факторам. Этот метод исходит из философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимость управлять людьми так, чтобы получить от них добавленную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества; этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен доход.

Мягкая модель управления человеческими ресурсами делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Она включает в себя обращение с работником, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают высоким качеством. Мягкая модель управления человеческими ресурсами подчеркивает необходимость заслужить приверженность работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами, развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим доверием. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре. Акцент делается на «взаимности»: убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны, совпадать.

1.5.3. Характеристики системы управления человеческими ресурсами

Обобщение вышеупомянутых моделей позволяет составить обобщенный список отличительных характеристик системы управления человеческими ресурсами:

ориентированность на приверженность, т.е. важность формирования приверженности миссии и ценностям компании;

интегрирование кадровой и организационной стратегии, т.е. достижение стратегического соответствия;

эта деятельность стимулируется высшим руководством;

внедрение системы управления человеческими ресурсами и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;

управление человеческими ресурсами вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании дополнительной ценности, особенно для акционеров;

управление человеческими ресурсами представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов;

особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей

компании;

ориентированность на результат, стремление постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

трудовые отношения ориентируются скорее на индивидуальных

работников, чем на коллектив в целом;

организация процессов основана на принципах органичности

и децентрализации и имеет более высокий уровень командной работы, построенной на принципах гибкости;

особое значение приобретают качественное обслуживание

потребителей и достижение высокого уровня потребительской

удовлетворенности;

дифференцированная система вознаграждения на основе результатов

труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Из всех вышеперечисленных характеристик приоритетными являются первые две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия.

1.5.4. Типы управления человеческими ресурсами

Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления человеческими ресурсами охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Поиск по сайту: