Основні види розподілу та кооперації управлінської діяльності. Вибір пріоритетних справ

Раціональна організація управлінської праці вимагає відповідних форм її розподілу і кооперації.

Розподіл управлінської праці — це відокремлення деяких трудових процесів (робіт) для підвищення продуктивності праці.

Провідне місце серед видів розподілу праці займає функціональний розподіл, оскільки він визначає появу інших видів. Разом вони можуть виступати базою для класифікації працівників, що займаються управлінською працею. Послідовність етапів розподілу праці в апараті управління повинна бути такою:

• розподіл праці за функціями управління і створення раціональної структури апарату управління;

• розмежування посадових обов'язків працівників в межах підрозділу.

Розподіл праці передбачає його кооперацію. Кооперація праці — це об'єднання працівників для спільної участі в одному або різних напрямках діяльності, пов'язаних між собою процесом праці.
Оскільки кооперація виступає матеріальною основою об'єднання людей в спільному трудовому процесі, особливу актуальність має аналіз теоретичних аспектів її розвитку, що вимагає як нового переусвідомлення спадщини і уроків минулого, так і узагальнення змін, що відбуваються в економіці і в суспільстві загалом. Виникає необхідність осмислення нових підходів до кооперації, яка об'єднує людей в колективи за принципом не примушення, а добровільності.
Так звана адміністративна кооперація, що існувала до 1990 р. являла собою об'єднання людей під егідою адміністрації в напрямку тільки вертикального розподілу праці.

У ринковій економіці кооперація набуває іншого змісту. В її основі полягають вже не накази адміністрації, а інтереси, тобто спонукальним мотивом кооперованої праці є не адміністратор, а економічний (соціальний) колективний інтерес (стимул). У цьому випадку кооперацію необхідно розглядати як добровільне об'єднання працівників на основі їх зацікавленості у співпраці.

Колектив являє собою співдружність однодумців, в якій створюються передумови формування соціального середовища для самовираження і розвитку особистості. Виконання колективних норм і правил розглядається як необхідна умова у вигідній для даного колективу кооперації і тому не пригнічує особистість.

Виникнення нової кооперації праці, різновидом якої є госпрозрахункові колективи різних типів, передбачає, передусім, розвиток самостійності, добровільну співдружність колективів і окремих працівників на основі взаємних економічних і соціальних інтересів. Така кооперація праці в принципі виключає будь-які форми командного адміністрування, бо на основі колективності формується новий зміст і ієрархія цілей в процесі спільної трудової діяльності людей.

Основу такого колективізму складають економічні відносини. Об'єднання і роз'єднання людей відбувається частіше за все на економічній основі. Колективність як зовнішньоекономічне з'єднання індивідів існує як щось випадкове.

Як видно, в кооперації закладені матеріальні передумови колективності, соціально-економічне значення якої полягає в тому, що кооперативи в будь-якій формі їх вияву сприяють перетворенню найманої праці в працю асоційованих власників. З цього витікає, що на практиці, в справах управління працівники, організовані в асоціацію, мають можливість повністю обійтися без «адміністраторів».

Єдність передусім економічних інтересів і цілей в досягненні високих кінцевих результатів праці є основою спільного трудового процесу. На цій основі можна стверджувати, що спільна діяльність людей здійснюється за допомогою кооперації. За мірою її розвитку складаються і удосконалюються трудові відносини між колективами і працівниками, При цьому інтеграція і ускладнення праці, поєднання трудових операцій не виключають подальшого процесу диференціації (розподілу) праці.

Нові форми розподілу праці передбачають і нові форми її кооперації, тобто вибір відповідних форм об'єднання працівників, що виконують якісь окремі види спільної роботи, для досягнення головної мети підприємства.
Оскільки робота у підприємстві поділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. У цьому випадку на перший план виступає відокремлення функцій управління, сутність якого полягає у цілеспрямованому координуванні і інтегруванні діяльності всіх елементів підцриемства. Хтось повинен взяти на себе обов'язки капітана з тим, щоб визначити коло обов'язків підлеглих. Планувати, організовувати, координувати і контролювати всі структури і ланки підприємства. У такій роботі завжди присутні два моменти: інтелектуальний (підготовка і прийняття рішень) і вольовий (їх реалізація).

Найбільш складним є вид трудової діяльності, пов'язаний з реалізацією управлінських рішень. Це, передусім, зумовлено великою різноманітністю управлінських робіт. Щоб привести їх в певну систему, доцільно виконувати окремі функції, які класифікуються за об'єктами і напрямками керуючого впливу, за етапами виконання трудового процесу або за іншими аспектами.
Досить діючий інструмент нематеріальної мотивації в умовах функціонування великого підприємства — редизайн праці, що являє собою метод збагачення виробничих задач. Це метод, що спирається, подібно будь-якій мотиваційній моделі, на застарілу і багаторазово трансформовану «піраміду потреб» А. Маслоу і більш свіжі (1976—1980 pp.) теорії Р. Хекмена і Г. Олдхема. Редизайн праці є найбільш дієвим в умовах реалізації тривалих і коштовних проектів. Метод полягає в тому, щоб розвити у співробітника свідомість цінності своєї праці і почуття відповідальності за якість і обсяг продукції. Досягається цей «психологічний стан» (відповідно до термінології Р. Хекмена і Г. Олдхема) за допомогою ряду наступних процедур: сполучення доручених співробітникові робіт, формування робочих груп, створення ефективних комунікаційних каналів і посилення вертикального навантаження.

Метод редизайна праці містить у собі наступні складові:

• розмаїтість висунутих задач, що дозволить уникнути рутинності праці, а також сприяє накопиченню досвіду співробітником і розвитку його творчого потенціалу;

• завдання, що виконується співробітником від початку і до кінця, сприяє розвитку почуття відповідальності;

• усвідомлення значущості виконаного завдання (для компанії, відділу, людей або країни);

• максимальне розширення автономності співробітника в процесі виконання завдання, що розвиває навички прийняття самостійних рішень

У підприємстві існують дві внутрішні форми розподілу праці:

1) горизонтальна: розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності;

2) вертикальна: відокремлення роботи з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління. Вертикальний розподіл управлінської праці здійснюється за такими напрямками:

1) загальне керівництво — розробкам реалізація головних, перспективних напрямків діяльності підприємства;

2) технологічне керівництво — розробка і впровадження прогресивних технологій (раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації виробництва);

3) економічне керівництво — стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності підприємства і забезпечення його рентабельної роботи;

4) оперативне управління — складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців оперативних планів, розставлення виконавців за робочими місцями, їх інструктування, організація систематичного контролю;

5) управління персоналом — підбір, розставлення і розвиток трудових ресурсів підприємства.

Розподіл та кооперація праці на підприємстві обумовлюють відокремлення функцій, які виконуються працівниками. Виділяють такі групи функцій:

а) локальні функції: реалізуються у межах підрозділу, є обслуговуючими по відношенню до інших видів функцій та, як правило, відображені тільки у посадових інструкціях (наприклад, розробка прейскуранту цін);

б) наскрізні функції: відображені у положеннях про структурні підрозділи і пов'язані з виконанням спільних робіт кількома підрозділами (наприклад, робота щодо інвентаризації товарно-матеріальних цінностей: приймають участь працівники бухгалтерії, відділу організації торгівлі, комерційного відділу, відділу цін);

в) кінцеві — функції, виконання яких пов'язано з досягненням певного результату в діяльності підприємства в цілому. Цей результат відображає зовнішні контакти підприємства (наприклад, розробка бізнес-плану, на основі якого будуть залучатися банківські кредити; розробка службового листа постачальнику і т. п.).

За роллю в процесі управління управлінських працівників поділяють на:

• керівників;

• фахівців;

• службовців (технічних виконавців).

Керівник — це працівник, який очолює підприємство, наділений необхідними повноваженнями для прийняття рішень і несе всю повноту відповідальності за результати роботи очолюваного ним колективу. Керівники організують підготовку управлінських рішень, приймають управлінські рішення і контролюють їхнє виконання. Праця керівника є самою складною і відповідальною у системі управління підприємством.

Фахівці — це працівники, що виконують функції управління, наприклад економісти, бухгалтери, фахівці з управління персоналом, зі зв'язків із громадськістю, з маркетингу, юристи. Вони аналізують інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідно до їх наказів і розпоряджень, техніко-технологічних нормативів, організаційних регламентів, кваліфікаційних вимог. У їхній діяльності переважають логічні операції, що не виключають творчості.
Технічні виконавці — це працівники, що обслуговують діяльність фахівців і керівників, наприклад секретарі, друкарки, архіваріуси, оператори. Вони виконують інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї рутинної роботи і забезпечуючи їх необхідною інформацією. У їхній діяльності використовуються стандартні процедури та операції, тому вона у більшому ступені підлягає нормуванню, ніж інші категорії.

Керівник розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами. Так, керівнику підприємства безпосередньо підпорядковуються: його заступники за об'єктами і напрямками діяльності; керівники ряду підрозділів; окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.); керівники неформальних підрозділів, що створюються на період вирішення певного завдання, розробки проекту тощо; голови комісій, що створюються керівником.

До складу загального керівництва входять керівник і його заступники. Розподіл компетенції між членами загального керівництва здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає у тому, що кожен заступник директора, підпорядкований директору, при виконанні функцій загального керівництва, одночасно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядкованих йому структурних підрозділів.

Прогресивні керівники підприємств прагнуть до більш повного передавання функцій заступникам. Отже, кожен заступник несе персональну відповідальність за певну діяльність, яку під його керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.

Точно визначити раціональні межі завантаженості керівника важко. Вони багато в чому залежать від його здібностей і нахилів. Прийнято вважати, що керівник може мати у безпосередньому підпорядкуванні до 10 чол. (заступники, керівники виробничих і функціональних підрозділів). Цей показник досить умовний і може бути лише орієнтованим. На малих і середніх підприємствах він коливається у межах 7-9 чол. Погоджений і санкціонований керівником розподіл функцій фіксують у спеціальному документі, який доводять до відома усіх працівників апарату управління і лінійних керівників. Таким документом може бути наказ про розподіл обов'язків між керівниками і його заступниками або перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.
На малих і середніх підприємствах, де загальне керівництво здійснюють директор і заступники директора, розподілу функцій досягають укладанням угоди між цими працівниками, яка є основою для видання відповідного розпорядчого документу. Розподіл функцій між членами загального керівництва має здійснюватися на основі добровільності, переконань, координації спільної діяльності. Застосування влади керівника у такій ситуації може мати місце тільки як виняток.

Поиск по сайту: