Критерії ефективного самоменеджменту

Для того щоб навчитися ефективно управляти собою, необхідно докласти зусиль і витратити чимало сил і часу. Розглядаються складові ефективного самоменеджменту, запропоновані Кейт Кінан, дипломованим психологом.

1) Самооцінка. Самооцінка грає дуже важливу роль в самоменеджменту. Якщо у людини занижена самооцінка, то йому навіть не прийде в голову думка про необхідність навчитися керувати собою. Якщо людина сама себе не цінує, чому його повинні цінувати інші?

Рекомендується скласти список того, що людині самому в собі подобається, а що ні. Безумовно, усвідомлення власних достоїнств дає людині впевненість у собі. А недоліки можна сприймати як щось неминуче - як частину себе самого - чи можна спробувати від них позбутися.

Необхідно навчитися цінувати себе. Ніхто не зможе змусити людину цінувати самого себе, якщо він сам цього не захоче. А ще він не буде серйозно сприймати похвалу навколишніх, тому що не буде впевнений у тому, чи заслужив він її.

Тільки свої власні досягнення можуть підвищити самооцінку. Кінан рекомендує почати з малого:

приходити вчасно на роботу;

виконувати завдання в строк;

виконувати обіцянки;

виконати хоча б одне завдання, яке зовсім не хотілося робити;

закінчити те, що колись почали й ніяк не могли закінчити.

Впевненість у собі з'явиться тільки з виникненням власних стандартів. Необхідно дотримуватися їх. Досягнувши певних результатів, людина почне сприймати визнання оточуючих як нагороду за виконання навіть незначних завдань і при цьому буде впевнений, що похвала заслужена. Слід пам'ятати, що ніхто не зможе принизити людину без її негласного дозволу на те. Висока самооцінка дає його власникові впевненість у собі і сприяє досягненню успіху.

2) Уміння постояти за себе. Часто людям дуже важко зробити дві речі - наполягти на своєму і сказати «ні», оскільки вони думають, що нав'язують свою точку зору оточуючих.

а) вміння настояти на своєму. Якщо людина до чогось прагне і намагається всіма силами цього досягти, то зазвичай він відчуває почуття деякого занепокоєння, викликане передчуттям відмови. Ризик відмови завжди можливий, але потрібно бути до цього готовими, що потім не розчаровуватися.

Від того, як людина висловить своє бажання, залежить багато чого. Сказати «Це непогана ідея, але...» краще, ніж «Я хочу, щоб...» Ще більше шансів на успіх з'явиться, якщо сказати «Я знаю, що Ви зайняті, але я просив Вас...», а не «Чому Ви не виконали завдання, про яке я Вас просив?»

У людини, не звиклого наполягати на своєму - якщо все виходить саме так, як він хотів, - може виникнути почуття провини. Потрібно навчитися позбавлятися від цього почуття. Сприймати свої права як належне, не більше.

б) вміння сказати «ні». Основна проблема більшості людей - це невміння відмовляти. Для того щоб не доводилося дуже часто говорити «ні», людині потрібно подумати, чому саме до нього звертаються з проханнями. Може бути, тому, що він хороша людина, або тому, що він дуже м'яка людина, що завжди допоможе і впорається з будь-якими труднощами. Можливо, дана людина дуже відповідальна, і всі завдання виконує вчасно - іноді навіть на шкоду собі. А може, інші люди більш наполегливі або егоїстичні.

Слід проаналізувати, чи часто людина надає допомогу іншим. Виконуючи додаткове завдання, людина витрачає свій дорогоцінний час. Потрібно спробувати пояснити людям, де можна знайти необхідну інформацію, і розповісти, як виконати викликала утруднення завдання. Ця стратегія має дві переваги:

- Людині не доведеться виконувати чужу завдання;

- Інші навчаться виконувати завдання власними силами і більше не будуть набридати з проханнями.

Зазвичай людині дуже важко сказати «ні» - він або відчуває себе ніяково, або ж його просто змушують це зробити, не надаючи навіть права вибору. Кейт Кінан радить не боятися говорити "ні", але вчить робити це конструктивно. При цьому рекомендує намагатися допомагати діловою радою, яка полегшить вирішення виниклої проблеми. Завжди варто пам'ятати: якщо до людини звертаються з проханням, і він каже твердим голосом: «Ні, я не можу допомогти, але я можу запропонувати...», то його ніколи не змусять робити те, що не входить в коло його обов'язків.

Якщо людина не повинна щось робити і каже «ні», а у відповідь прохач робить вигляд, що його не розуміє, не треба боятися знову сказати: «Це не входить в мої обов'язки. Робити цього я не буду». Якщо дозволити «сісти собі на голову», люди будуть постійно звертатися з проханнями. Але цього можна уникнути, навчившись говорити «ні». І цілком можливо позбутися від непотрібних турбот. Необхідно вміти твердо сказати «ні», і люди будуть звертатися з проханнями все рідше. Вони зрозуміють, що людина цінує себе і свій час.

3) Уміння бути наполегливим. Прийнявши рішення, потрібно негайно діяти. Тільки так можна добитися добрих результатів. Процвітають не тільки розумні і щасливі люди. Домогтися успіху може кожен, хто постійно працює і наполегливо прагне до досягнення поставлених цілей. Безумовно, людина повинна бути на сто відсотків упевнений у необхідності здійснення тієї чи іншої задачі. Він повинен домагатися свого, долаючи виникаючі перешкоди і перешкоди. При цьому, звичайно, можна почути і негативні відгуки щодо своїх дій, знайдеться безліч причин довести нездійсненність плану. Але якщо людина твердо впевнений у правильності свого рішення, це не повинно йому перешкодити. Тому необхідно покладатися тільки на себе і наполегливо домагатися поставлених цілей. Наполегливість - якість, яка необхідно постійно розвивати та виховувати. Можна досягти приголомшливих результатів, повіривши в успіх і продовжуючи розпочату справу. Потрібно пам'ятати, що «вода камінь точить».

4) Уміння справлятися із стресом. Первісні люди були мисливцями-збирачами. Вони забезпечували себе всім необхідним, полюючи на диких тварин, борючись з іншими племенами, постійно борючись за виживання. Вони жили в постійному страху і гніві. Страх і гнів досі невід'ємні частини людської сутності. Але людина влаштована так, що може впоратися з цими почуттями. У відповідь на загрозу небезпеки людський організм готується до двох видів захисної реакції:

- До боротьби - сміливий і рішучий людина справиться з ситуацією (або ж у нього просто не буде іншого вибору;

- До втечі - якщо благоразумнее уникнути небезпеку.

Подібний механізм реагування призводить до виникнення стресу, тому що сприяє накопиченню негативної енергії, якої не завжди можна дати вихід. Таким чином, людина виявляється в стресовій ситуації.

Панацея від стресу реально існує. Зазвичай залучення в яку-небудь діяльність допомагає позбутися стресу. Є три прекрасних способу позбавлення від стресу:

1) Фізичні навантаження знімають напругу і допомагають повернутися до нормального стану.

2) Спілкування з оточуючими, дружня розмова і сміх дають вихід негативної енергії.

3) Складання різних планів допомагає відволіктися, змушує задуматися і таким чином спрямувати енергію в інше русло, хоча це і не найефективніший спосіб позбутися від стресу.

Можна використовувати кожен метод окремо, але їх комбінування сприяє досягненню кращих результатів.

Комусь може здатися дивним витрачати фізичну енергію на зняття стресу. Але ж немає необхідності радикально міняти спосіб життя. Просто можна зробити свої будні більш активними, і це допоможе позбутися від надлишку енергії. Психолог рекомендує:

- Пройтися пішки;

- Сходити в басейн;

- Відвідати тренажерний зал або просто зробити зарядку - це покращує фігуру і сприяє підняттю життєвого тонусу.

Зняти напругу можуть і інші види фізичних навантажень: теніс, сквош і т. д. Треба підібрати той вид занять, який людині до душі. Навіть при невеликих зусиллях результат не змусить себе чекати.

ТЕМА 2. ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОЇ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА

2.1. Цільове планування праці менеджера.

2.2. Основні види розподілу та кооперації управлінської діяльності.

2.3. Методи нормування управлінської діяльності.

2.4. Технологія проведення нарад та зборів. Особливості проведення переговорів.

2.5. Планування ділової кар’єри менеджера.

2.1. Цільове планування праці менеджера.

Керівник є центральною фігурою апарату управління, від результативності його праці залежить успішна праця системи управління і підприємства в цілому. Керівник діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Функції керівника багатогранні: загальне керівництво діяльністю підприємства, координація дій підрозділів і служб, робота з кадрами, визначення цілей і завдань діяльності, прийняття рішень, представництво підприємства у стосунках з іншими організаціями, контроль за діями виконавців та ін. Виконання зазначених функцій потребує від керівника високих ділових і особистих якостей.

Важливою якістю менеджера є вміння реагувати на зміни, які відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу. У зв'язку з цим виникає небезпека помилковості рішень.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Керівник, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.

Для менеджера, що має недолік часу на рішення виробничих, фінансових, соціальних і інших проблем, характерні:

• безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності;

• нервозність, поспішність і сумбурність у діях;

• нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;

• недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;

• відсутність порядку на робочому місці;

• надмірність і безсистемність роботи з документами і корес-понденцією, що надходить;

• використання принципу "що не встиг на роботі - дороблю вдома".

Вітчизняні дослідження, у ході яких визначалися основні причини перевантаження керівників вищого і середнього рівнів і причини неефективного використання робочого часу, показали такі результати (у порядку їх значимості):

• недостатня кваліфікація управлінського персоналу - 66 %;

• невпорядкованість інформації - 50 %;

• низький рівень механізації праці в управлінні - 50 %;

• неорганізованість виробничих процесів - 32 %;

• нечіткий розподіл прав і обов'язків - ЗО %;

• велика кількість нарад -28%.

Аналіз використання робочого часу вітчизняними керівниками свідчить про наступне: тривалість робочого часу перевищує норму на 3 години, а корисна зайнятість при цьому складає всього 5-6 годин; заступники директора "перепрацьовують" по 2-3 години, а корисна зайнятість відповідно складає 5 і 6 годин. Керівники підрозділів використовують час приблизно так само, як і головні фахівці. Коли йдеться про корисну зайнятість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності, прийняття рішень і т.п., що входять у компетенцію тільки цих керівників.

Час - один з ресурсів, який не відновлюється. Брак часу на виконання поставлених завдань призводить до штучного подовження робочого дня, нераціонального його використання. Брак часу - це результат відсутності чіткості, плановості й організованості роботи керівників. Встановлено, що непередбачена трихвилинна телефонна розмова нерідко призводить до втрати 15-20 хвилин, необхідних для того, щоб знову зосередитись і відновити початкову працездатність.

Уміння ощадливо і раціонально використовувати робочий час, постійно удосконалювати процес його планування - ознака організованого керівника. Під плануванням робочого часу досить часто розуміють простий перелік поточних справ на наступний день. Зважаючи лише на перелік робіт і не знаючи їх тривалості, на практиці, у кращому випадку, обмежуються спробою оцінити обсяг майбутньої зайнятості без аналізу бюджету часу. Але урахування витрат робочого часу з усіх видів робіт дає можливість одержати повну картину завантаження.

Проблема ефективного використання робочого часу та його планування актуальна для керівників будь-якого рівня.

Для керівників вищого організаційного рівня - голова ради, президента, віце-президента корпорації притаманні дуже напружений ритм і величезний обсяг роботи, що зумовлюються особливістю завдань, змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах організації. Керівник такого рівня не може бути впевнений у вірності прийнятого рішення, оскільки організація продовжує діяти, а зовнішнє і внутрішнє середовище продовжує змінюватися, тобто постійно існує ризик припуститися помилки. Проведені дослідження показали, що робочий тиждень керівників вищої ланки управління триває 60-80 годин на тиждень і витрачається на:

• заплановані засідання, зустрічі - 50 %.

• незаплановані зустрічі - 10 %.

• робота з документами - 22 %.

• поїздки, огляди - 3 %.

• розмови по телефону - 6 %.

Керівники середньої ланки, які відповідають за поточну роботу організації, є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію, на якій базуються рішення керівників вищої ланки, і віддають розпорядження та конкурентні завдання низовим лінійним керівникам та фахівцям.

Деякі дослідження свідчать, що керівники середнього рівня витрачають близько 89 % часу на спілкування зі своїми підлеглими та співробітниками. Існує й інша думка, згідно з якою керівник середнього рівня тільки до 34 % свого робочого часу залишається насамоті.

Характеризуючи роботу керівників низової ланки, необхідно відзначити, що їхня робота є напруженою і наповнена частими перервами, переходами від вирішення однієї задачі до іншої. Середня тривалість виконання одного завдання становить біля 48 секунд.

Термін виконання рішень також короткий. Вони майже завжди реалізуються менш ніж за два тижні. У США опитали понад тисячу керівників вищої і середньої ланки. Результат виявився таким: з кожної сотні керівників тільки одному вистачає робочого часу для вирішення усіх питань; десятьом потрібно часу на 10 % більше, сорока - 25 % часу додатково, а іншим не вистачає 50 % часу.

Ефективність використання часу не означає, що робочий день заздалегідь розписується до останньої хвилини. Така ефективність з погляду гнучкої і мобільної роботи була б абсурдом. У той же час ефективність не означає і "витискання поту". Навпаки, ефективність пов'язана з безперервністю, що припускає плановий початок у використанні часу і дає можливість відпочити після роботи, зібратися з силами для успішного продовження діяльності.

Планувати особистий робочий час керівника необхідно так само, як і всі інші види діяльності організації та її ресурси.

Планування покликане забезпечити раціональне використання найціннішого ресурсу - часу. Чим краще розподілений (тобто спланований) час, тим краще він може бути використаний в особистих і професійних інтересах керівника. Планування як складова частина раціональної організації особистої праці керівника означає підготовку до реалізації цілей і структурування часу. Планування щоденної роботи, середньо- і довгострокових завдань і результатів дозволяє не тільки раціонально використовувати час, але й досягти успіху і бути впевненим у собі.

Аналогічно тому, як організація планує стратегію своєї діяльності, кожна людина повинна думати про майбутнє і не піддаватися перебігу подій.

Головна перевага планування роботи полягає в тому, що воно приводить до значної економії часу в цілому.

Існує оптимум витрати часу на планування, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день). Такий оптимум має складати не більше 1 %.

Успішна діяльність організації можлива лише за умови, що планування в ній здійснюється цілеспрямовано. Проте керівництво багатьох організацій через зайву самовпевненість не приділяє належної уваги розробці плану і тому змушене удаватися до "вольового" управління, що призводить до аврального режиму роботи і, у кінцевому рахунку, - до заниженої якості результату. Цілі таких керівників, як правило, змінюються щоденно, і їхній спосіб роботи яскраво демонструє, як не потрібно реалізовувати план.

Якщо є впевненість, що задача добре вивчена і достатньо проста для того, щоб можна було її вирішити без застосування формальних методів планування, то ця обставина виправдовує прагнення заощадити час на плануванні та використати його для організації і координації. Тому деякі організації можуть досягти визначеного рівня успіху, не докладаючи значних зусиль на формальне планування. Більш того, саме лише планування і сам план не гарантують успіху. Проте формальне планування може створити ряд цінних і істотних чинників для успіху організації.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у наступному:

1. Якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та направлений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщо потрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її реалізації.

2. Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

3. Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних

шляхів досягнення цілей організації.

4. Планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем

і несподіваних наслідків.

5. Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.

6. Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов'язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Ефективний кількісний метод його здійснення - це складання графіків, розкладів і бюджету.

7. Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини. Оскільки воно служить для формування цілей, то допомагає створити єдність загальних цілей у межах організації.

8. Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішень.

Виділяють наступні складові планування.

Першою складовою планування є збільшення масштабу за-дач, їх комплексності. Кожна виконана робота привносить свою частку у вирішення задачі, а вирішення кожної задачі - у досягнення цілей організації. У плані концентруються усі прийняті рішення щодо досягнення цих цілей. При плануванні ми намагаємося відповісти на такі запитання:

• що повинно бути зроблено?

• коли це буде зроблено?

• хто це буде робити?

• де це буде зроблено?

• що для цього необхідно? та ін.

Комплексність породжує необхідність у спеціалізації, а оскільки кожен спеціаліст "розмовляє своєю мовою", відповідає за свою ділянку життєдіяльності організації, має свою точку зору, то спеціалізація може призвести до порушення погоджених дій. Тому необхідно об'єднати думки усіх спеціалістів, аби скоординувати їхні дії на досягнення цілей організації.

Друга складова планування - це зростаюче значення часу. Якщо підприємство збирається налагодити випуск якоїсь продукції раніше за конкурентів, то воно повинно вкластись у відповідні терміни, що передбачаються в планах.

Третьою складовою планування є обмеженість ресурсів. План повинен бути розроблений так, щоб використання обмежених ресурсів було оптимальним і щоб ресурсами можна було маневрувати.

Четверта складова. Важливу роль відіграють витрати, капітальні вкладення і їхня рентабельність. Проект є непродуктивним доти, доки продукція не буде реалізована. Тому необхідно передбачити усі шляхи якомога ранішого прибутку. Ця обставина ще раз підкреслює необхідність суворого дотримання плану.

П'ята складова. Внаслідок ускладнення господарських задач, витрат виробництва через ріст цін і непередбачуваність економічної ситуації збільшується й елемент ризику в реалізації цілей організації. Тому умовою фінансування плану реалізації цілей організації є не просто план, а план, який може бути реалізований.

Шоста складова. На процес реалізації плану, а отже і на досяг-нення цілей організації, впливають різноманітні складові. На цей випадок необхідно заздалегідь запобігти небажаних наслідків ситуації, що змінилася. Таке планування використовується для прийняття рішень у будь-якій непередбаченій ситуації. Варто особливо підкреслити, що зміна плану й аналіз наслідків таких змін можливі тільки за умови існування самого плану. Тому, плануючи реалізацію цілей організації, ми закладаємо основу для контролю і управління.

Сьома складова. Досягнення цілей організації залежить від внеску кожного. Планування забезпечує єдність цілей для членів організації, підвищення ефективності їхньої роботи, що приводить до росту продуктивності праці. Тому планування істотно важливе для підвищення продуктивності праці.

І нарешті, восьмою складовою, що робить планування надзвичайно важливим, є безупинна зміна складу виконавців, а також зміна в керівництві. Існування плану забезпечує спадкоємність у роботі з реалізації цілей організації.

Цінність планування і самого плану виявляється в процесі його виконання. Прогрес у реалізації плану повинен бути співставлений із запланованими цілями, щодо яких корегуються відхилення (графіки, вартість, бюджет тощо). Якщо коригування плану не може привести його параметри у відповідність із наміченим, то такий план необхідно переглянути. Параметри плану (графіки, ресурси, бюджет) виконуються завдяки наявності управління, яке не менш (якщо не більш) важливе, ніж вихідний план.

2. Особливості планування особистої праці менеджера

Як-відомо, будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за раніше складеним планом. Повною мірою це стосується праці менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення.

Отже, процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.

Ціль - це те, до чого прагнуть, орієнтир, який намічено до-сягнути. Вона визначає кінцевий результат. Необхідно усвідом-лювати, що тут мається на увазі не те, що ми робимо, а те, заради чого ми це робимо. Ціль - це свого роду виклик, що спонукає до дій; це конкретний стан певних характеристик організації, досягнення яких є бажаним і на досягнення яких направлена діяльність даної організації. Навіть найкращий спосіб роботи марний, якщо ми заздалегідь чітко не визначимо те, чого прагнемо. У свою чергу, щоб поставити ці цілі, треба думати про майбутнє. Ціль дає зрозуміти, у якому напрямку необхідно рухатися. Значимість цілей дуже важко переоцінити. Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивації, яка використовується в організації, крім того, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих співробітників, підрозділів та організації в цілому.

Встановлення цілі - це свідоме виконання своїх дій для її реалізації. Встановлення цілей - це постійний процес, оскільки в процесі діяльності керівника може з'ясуватися, що ті або інші параметри змінилися, що призводить до необхідності зміни цілі. Саме в постановці цілей полягають основи діяльності підприємства і його успішне майбутнє. Якщо у менеджера існує усвідомлена ціль, то туди ж спрямовані й усі неусвідомлені сили менеджера, тобто цілі служать для концентрації сил на важливих напрямах.

Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам: Цілі повинні бути досяжними.

Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації керівника та втрати ним орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.

Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Керівникові складно, або неможливо, складати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачених факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Треба мати на увазі, що з підвищенням рівня управління зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і росте час на адміністративну, організаційну роботу, представництво, розв'язання соціальних проблем.

На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного.переліку справ, не виконаних у минулому періоді, додані інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.

Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори та ін. На цій стадії досить лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.

Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.

Безумовно, це складне завдання, оскільки керівникові важко заздалегідь передбачити, яких витрат часу потребує.та чи інша робота. Тут багато що залежить від складності і незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад та ін.

В цілому оцінка потрібних витрат часу буде приблизною, що потребуватиме коригування їх в ході реалізації завдань. Разом з тим встановлення тривалості виконання робіт дисциплінує керівника, примушує його укладатися у встановлений строк.

Третій етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

Взагалі робочий час керівника можна поділити на три частини з таким розподілом часу:

• заплановані справи - 60%. Виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;

• резерв часу на непередбачені роботи - 20%;

• резерв часу на творчу діяльність керівника - 20%.

Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60: 40.

Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год. на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год., а для розв'язання планових завдань - не більше як ЗО год.

П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу.

Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Менеджеру слід проранжувати планові роботи з погляду важливості і невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не

дуже термінові справи можна перенести для виконання у наступному періоді. Слід також делегувати частину робіт підлеглим.

Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, розв'язувати непередбачені справи, займатися творчістю. Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує від менеджера значних витрат часу. Для складання плану досить витратити в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне планування особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, упорядкувати роботу протягом дня, подолати забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших зав-даннях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію і в цілому сприяє ефективності праці.

Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи:

• з фіксованим терміном виконання;

• ті, що вимагають значних витрат часу;

• неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.

Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць).

У будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершення роботи. Якщо в задані терміни вона не може бути виконана, в плані передбачається можливість перенесення її на більш пізній період.

Передумовами планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяє мати точне уявлення про нього, краще розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження своїх дій з підлеглими і колегами.

Для економії часу необхідно уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися по можливості на знов виникаючі проблеми, які можуть потребувати нових дій. їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм "відлежатися" і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також на випадки раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї.

Варто мати на увазі, що багато заходів в роботі менеджера щорічно повторюються. Тому секретар або особисто менеджер може представити на день, декаду, місяць перелік наступних повторюваних заходів:

• загальні збори, засідання ради керуючих та ін.;

• поточні наради з планування, забезпечення контролю за процесом діяльності підприємства;

• збір окремих колективів, працівників;

важливі виставки, ярмарки, конференції, симпозіуми і т,п.

У практиці управління відомий ряд факторів діяльності ме-неджерів, що негативно впливають на управління часом і пла-номірність у роботі.

Одним з таких факторів є повільність - головний ворог успіху в роботі. Причиною повільності є шкідлива звичка менеджера відкладати справи "на потім", а також плутати справи важливі з терміновими. Звичайно повільність у роботі менеджера з'являється

тоді, коли він зіштовхується зі справою, яка для нього є неп-риємною або складною, або, нарешті, породжує невизначеність.

Відчуття "неприємності" змушує відкладати документ або діловий папір у нижню шухляду столу в надії, що "обійдеться" і що реагувати зрештою зовсім не прийдеться.

Менеджер найчастіше може відкладати рішення складних задач, не знаючи, як до них підступитися. Його позиція в цій ситуації буває обумовлена:

• страхом перед можливою невдачею;

• страхом перед особистою некомпетентністю з даного питання;

• страхом перед великою тривалістю роботи;

• недостатньою привабливістю роботи;

• неясністю вигод, що принесе робота;

• недостатністю наявної інформації;

• переконаністю марності роботи.

У випадку неясності проблеми менеджер знаходиться в розгубленості і нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок і т.п. Однак час іде і робота може бути не виконана в термін.

Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення менеджера через затримки у дорозі, відсутність чітких записів про час нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і своїми співробітниками, через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі.

Слід також зазначити негативний вплив на ефективність використання робочого часу фактору, пов'язаного з недостатньо науково обґрунтованим устаткуванням робочого місця менеджера, зокрема: меблі не відповідають ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення; дратівне фарбування стін або малюнок шпалери; відсутність персонального комп'ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону, селекторного зв'язку. Ускладнює положення низька кваліфікація секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність праці менеджера.

Аналізуючи всю свою щоденно повторювану роботу й осягаючи характер кожної операції, керівник може знайти безліч шляхів для економії часу.

Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв'язуваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу.

Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності керівника,

Щоденна практична діяльність керівника повинна бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива саме така послідовність для результатів її виконання. Чи не витрачає він першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є терміновими та важливими? Чи умієте він почекати з виконанням чергової поточної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу справу? Чи виробив він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності?

Поиск по сайту: