Зміст самомотивації та самоконтролю

Одним з яскравих показників успішності менеджменту і всієї організації є самомотивація співробітників - їх здатність в багатьох складних і відповідальних ситуаціях тривалий час обходитися без зовнішнього позитивного підкріплення. Часто для таких людей головним стимулом є самореалізація, відповідна їх "карті мотиваторів", яка означає свій для кожної людини набір особистих пріоритетів. З одного боку, це може бути зручно керівнику: йому не треба прикладати значних зусиль для додаткової мотивації, але з іншого - співробітник часто стає погано керованим, особливо при часткової або повної втрати інтересу до роботи, він легко залишає компанію в ситуації, коли самореалізація стає неможливою.

Існують деякі управлінські прийоми, що сприяють розвитку навичок самомотивації у співробітника таким чином, що вони будуть грати в його житті позитивну роль.

Рефрейминг - це спеціальний прийом, який дозволяє побачити ситуацію, факт, дія під іншим, незвичним для людини кутом зору. У класичному прикладі оптиміст бачить склянку з водою наполовину заповненим, песиміст ж вважає його наполовину порожнім. Знаючи, яка установка для співробітника є пріоритетною - позитивна "прагнення" або негативна "уникнення", - цілком можливо частково спрогнозувати його дії в тій чи іншій ситуації. Керівники з допомогою спеціальних прийомів можуть впливати на формування позитивного сприйняття дійсності у підлеглих, розвивати у них уміння бачити інший бік подій.

Рефрейминг може будуватися за декількома принципами:

· позитивне переформулювання повідомлень: "Ми даємо тобі додатковий проект, щоб ти міг проявити себе і довести свою здатність до подальшого зростання" (замість: "Ти отримуєш додаткове навантаження за ті самі гроші");

· виявлення переваг будь-якій ситуації або кожного якості людини, використання у формулюваннях слова "зате": "Він повільний, зате ретельно все перевіряє і не допускає помилок";

· постановка факту або ситуації у вигідний для порівняння ряд: "Наш відділ завантажений набагато менше ніж бухгалтерія", "Ти зараз робиш цю роботу швидше, ніж три місяці тому";

· використання контрастів зі словом "або": "Краще, якщо я пообіцяю тобі необхідні кошти, або скажу про реальні ресурси, які можу гарантувати?"

Використання рефреймінг ні в якому разі не має на увазі обману: всі факти, що характеризують інший бік події, явища або якості людини обов'язково повинні відповідати дійсності. Бажано, щоб керівники, рекомендуючи цей прийом співробітникам, показували також його переваги для самомотивації.

Практика показує, що люди, які регулярно використовують його, значно більше задоволені і щасливі, причому не тільки на роботі, а й в особистому житті.

Навички вирішення проблем. Що робити і хто винен?

"Problem solver" (у перекладі з англійської - "вирішувач проблем") - це поняття, що означає людину, яка з багатьох різних варіантів дій вибирає саме той, який приводить до успішного вирішення що стоїть перед ним завдання. На жаль, деякі люди вважають за краще створювати видимість дій, уникати проблеми чи конфлікти; в критичній ситуації вони починають панікувати або перекладати відповідальність на інших. Але з будь тупикової ситуації завжди можна знайти вихід. Схильність людини до самостійного, активного і відповідального вирішення проблем - одне з найважливіших якостей, необхідних у бізнесі, яке дозволяє керівнику у високому ступені надавати довіру підлеглому. Це Властивості особистості додатково мотивує самого співробітника завдяки самостійності при досягненні результату.

Щоб сформувати успішну модель поведінки, керівник у процесі управління та мотивації може зробити наступні дії:

· делегувати підлеглим повноваження і відповідальність і контролювати їхню подальшу діяльність;

· прищепити працівникам необхідні навички вирішення складних і конфліктних ситуацій;

· знаючи мотиви кожного співробітника, "прив'язати" самостійне рішення виникаючих проблем до одного або кількох із них. Наприклад, для людини стимулом є похвала, отже, керівнику потрібно схвалювати дії співробітника найбільше саме тоді, коли він бере на себе ініціативу у вирішенні проблеми. Якщо мотиватор - результат, то бажано пов'язувати його досягнення з пошуком виходу зі складної ситуації, якщо інтерес - то показати, наскільки цікавий і варіативний шлях виходу з конфліктів та прийняття рішень для подолання проблем;

· надати алгоритм дій: при виникненні складної ситуації повідомити про неї керівника, запропонувати варіанти виходу з неї, проаналізувати ймовірність успіху кожного з них і тільки після цього дізнатися думку керівника. Такий підхід привчає співробітників до самостійності і формуванню почуття відповідальності за результат своїх дій. Крім того, він дає їм абсолютно необхідний в бізнесі навичка - вирішувати проблеми, а не уникати їх.

При вирішенні важких ситуацій головною настановою, керівництвом до дії, повинна бути "спрямованість до майбутнього". Немає сенсу задаватися питанням, що стосується минулого: "Хто винен?"; Набагато важливіше і продуктивніше запитувати себе: "Що робити?". Одна з типових помилок людей, що знаходяться в складному становищі, - тривалий аналіз минулого. Однак воно є незворотнім і при "зависанні" в ньому у людини виникає відчуття безвиході, неможливості реально щось змінити в кращу сторону. Минуле має цікавити рівно настільки, наскільки воно може вплинути на майбутнє: важливо не шукати причину неправильних дій працівника і засуджувати його за це, а всі зусилля спрямовувати на аналіз та покращення ситуації, на формування таких обставин, при яких не виникне підстав для поганого вчинку і повторення помилки буде неможливим.

Дуже важливим у формуванні досвіду розв'язання проблем і, як наслідок, у підвищенні рівня самостійності та відповідальності є відхід від стереотипів. Їх у нашому житті дуже багато, вони заважають нам бачити в людях головне, робити правильні висновки, швидко реагувати на зміни, прогнозувати розвиток ситуацій. Більшість завдань у бізнесі мають декілька варіантів рішення, але для того, щоб їх побачити, необхідно відмовитися від сформованих стандартних думок як щодо людей, так і щодо ситуацій.

Існує безліч стереотипів. Деякі з них такі:

1) Людей мотивують тільки гроші.

2) Керівники концентруються лише на одному стимулі співробітника, ігноруючи інші (це неминуче веде до зменшення варіантів впливу на людину та її мотивації, як наслідок, до зниження керованості).

3) Успішний співробітник успішний у всьому.

4) Якщо людина один раз повівся негативно, то також він буде надходити і в майбутньому.

5) Якщо він працював у певній сфері, то все життя повинен вести свою діяльність саме в ній.

6) Довго працювати в одній організації - ознака лояльності.

7) Багаторічна робота в одній компанії означає стагнацію, зупинку в своєму розвитку.

8) Кожну людину мотивує можливість кар'єрного росту.

Як відійти від стереотипів, підвищити рівень креативності та ефективності у прийнятті рішень та управлінні різними ситуаціями? Для цього існує декілька прийомів і методів, які випробувані не одним людиною:

1. запропонувавши один варіант дій, завжди шукати другий, а краще - кілька;

2. намагатися знаходити якомога більше протилежних пояснень вчинків інших людей;

3. шукати рішення в незвичних площинах, сферах діяльності та бізнесу (наприклад, починаючому керівникові в інтерпретації тих чи інших дій підлеглого корисно провести паралелі з власним досвідом роботи з клієнтами);

4. використовувати всі можливості для міні-тренінгу креативності (наприклад, хороша вправа для розвитку нестандартного мислення - шукати незвичні способи використання звичайних предметів);

5. намагатися запам'ятати почуті або прочитані висловлювання, які дуже здивували, здалися несподіваними, незвичними, перевернули якісь уявлення; задуматися, що заважало цим думкам прийти в голову раніше.

Цей ряд можна продовжити самостійно, придумуючи інші способи, які допоможуть відходити від стереотипів і знаходити більше варіантів вирішення завдань, що необхідно в процесі управління, особливо мотивації людей. Навичка пошуку нестандартних шляхів і виходів зі складних ситуацій - одна з найважливіших для хорошого керівника.

Більшість з нас кожен день стикаються з негативом, складнощами, невирішеними проблемами. Як успішно справлятися з усім цим потоком, уникаючи стресу? Є кілька правил і прийомів, які дозволяють підвищити власну мотивацію та ефективність.

У будь-якої негативної ситуації знаходити як мінімум три позитивні наслідки для себе.

Якщо недолік заважає людині досягати успіхів, то, визнаючи його в собі, потрібно шукати можливості максимально нейтралізувати його. Наприклад, якщо основний вид діяльності не вимагає від некомунікабельності людини обов'язкової товариськості (як у сфері продажів), то можна вести листування по електронній пошті, зводячи до мінімуму особисте взаємодія.

Розвивати свої достоїнства, а недоліки нейтралізувати, тобто намагатися моделювати ситуацію таким чином, щоб вони в ній не були значимі. Є загальноприйняті уявлення про достоїнства і недоліки. Наприклад, інтроверти вважаються некомунікабельними, і якщо така людина сприймає це якість як "вада", то потрібно проаналізувати, чи так необхідні йому навички спілкування або він чудово справляється з роботою і без них. Якщо ж він може домагатися успіху при наявному в нього наборі здібностей, то немає сенсу шкодувати про своє "недосконалість". Іншими словами, недоліки - це не ті якості, які прийнято вважати такими, а тільки ті, які реально заважають людині. Для розвитку достоїнств, навпаки, необхідно часте вибудовування ситуацій, в яких позитивні якості проявляються особливо яскраво і наочно.

Визначити коло людей, думка яких важливо для людини (референтну групу). Пам'ятаючи про те, що "ніхто не може образити нас без нашої на те згоди", важливо навчитися не реагувати на негативну думку про нас людей незнайомих, нешановних нами або імеющіхк нам упереджене ставлення. Приміром, якщо людина засмутився через неприємний коментаря незнайомця на вулиці щодо свого зовнішнього вигляду, то йому необхідно працювати над самомотивації і чітким визначенням референтної групи. Нерозумно болісно реагувати і ображатися на людей, оцінка яких ніяк не впливає на наше життя. Якщо ж людина відчуває негативне ставлення до себе того, хто входить до його референтну групу, можливо, він знаходиться під впливом маніпулятора і не факт, що подальше спілкування з ним піде на користь.

Позитивно налаштуватися, приступаючи до вирішення складного завдання. Є думка про те, що думки матеріальні, ми можемо самі програмувати себе на удачу або невезіння. Наприклад, успішний в продажах співробітник міркує так: "Я можу запропонувати клієнтові те, що дасть йому можливість отримати вигоду для себе (заробити, поліпшити якість життя і т. д.)". Слабкий продавець думає так: "Доводиться відволікати людину від справ, набридати йому, намагатися змусити його купити те, що йому не особливо й потрібно". Збираючись на переговори до конфліктного клієнту, успішна людина говорить собі: "Я все одно перетягни його на свою сторону!". Співробітник, що програмує себе на невдачу, боїться ("Він знову буде незадоволений, почне мені хамити"), жаліє себе, вишукує у клієнта серйозні недоліки ("Йому ще розвиватися і розвиватися!"). Такий хід думок негативно і позитивно налаштованих людей. Необхідно постійно контролювати себе, підтримувати позитивний настрій.

Моделювати успішне майбутнє. Один з найважливіших факторів успіху в житті і кар'єрі - визначення наявних ресурсів. Це означає не самообман, а чесну оцінку реальних внутрішніх і зовнішніх можливостей для досягнення успіху задуманого. Ті ж, хто практикують протилежний підхід - обгрунтовують неможливість досягнення цілей, - зазвичай стають невдахами. Тому, тільки детально оцінивши наявні кошти для вирішення завдань, можна прораховувати ризики, а також намагатися нейтралізувати їх.

Важливим для успішної діяльності людини і настрою на тривалу роботу в організації є вміння самостійно аналізувати свою "карту мотиваторів" і ставлення до тієї чи іншої роботи. Спочатку потрібно визначити основні особливості праці і виявити фактори, що стимулюють його виконання. Далі, максимально об'єктивно оцінити свою мотивацію до власної діяльності, особисті уподобання і уникнення. Співвіднесення цих результатів - основа для аналізу.

Людина не може домогтися скільки-небудь значного успіху в тій справі, яку викликає у нього постійне роздратування і дискомфорт. Наприклад, робота бухгалтера - досить рутинна, вимагає високої зосередженості, навряд чи від неї зможе отримувати задоволення той, хто орієнтований на видимий результат, жадає спілкування з людьми. Якщо ж співробітник підходить для даної роботи, то, навіть за браку необхідних навичок, він зможе легко їх придбати.

4.2. Конфлікти в діяльності менеджера: сутність та види.

Аналіз діяльності сучасних організацій дає підстави робити висновок, що конфлікт є важливою формою взаємодії людей, засобом вирішення тих чи інших ділових проблем та самоствердження особистості в колективі. Поява конфліктів і їх подальший аналіз дає змогу глибше вникнути у тонкощі ділових стосунків, таємниці порозуміння між менеджерами і працівниками, виробити оптимальну стратегію взаємодії, надати осю..: спірним сторонам шанс уникнути серйозної сутички. Це дуже важливо передусім для сучасних організацій, менеджери та працівники яких вважаються особистостями з розвиненим почуттям гідності, чіткими рольовими установками, своїм «Я», орієнтацією на діловий успіх.

Варто зауважити, що роль конфліктів у діяльності сучасних організацій розглядається науковцями з різних позицій.

Дехто з дослідників вважає, що найголовніше — це попередження конфліктів в організаціях та їх профілактика. Тому за такого підходу вони ставляться до конфліктів як до «хвороби людського спілкування», яку необхідно лікувати засобами «соціальної медицини».

Інші автори наполягають па тому, що конфлікти в організаціях — це нормальне, а до певної міри бажане явище, розглядаючи їх як рушійну силу організаційних змін, їх суттєвий чинник. Наслідком конфлікту виявляються зміни, які, в свою чергу, вступають у суперечність із застарілими, неактуальними нормами життя, що неминуче призводить до назрівання нових зіткнень протилежних інтересів, думок. Але ж завдяки такому процесу з´являється низка ідей нормальності соціальних та міжособистісних конфліктів, оскільки безконфліктність означала б «втрату індивідуальності, свободи, автентичності».

«Теорія розв´язання», що ґрунтується па загальних засадах людських потреб,— це ще один підхід до вивчення організаційних конфліктів у наукових працях західноєвропейських учених, в якому головним прийомом розгляду є вчасне розпізнавання конфлікту та контроль над ситуацією.

Наявність різних підходів свідчить про дуже складну природу цього явища та необхідність його аналітичних досліджень спеціальними науками.

Починаючи з 60-х років XX століття, вивчення природи, причин виникнення і різних форм прояву конфліктів, у т. ч. організаційних, було одним з найважливіших напрямків роботи провідних наукових центрів Європи та США. На деяких факультетах університетів (поліцейських, юридичних, економічних та ін.) конфліктологія входила до обов´язкових навчальних дисциплін. Протягом останніх десяти-п´ятнадцяти років і вітчизняні психологи-науковці неабияк зацікавилися проблемами конфлікту.

Проблема конфліктів є предметом вивчення різних наук від соціології до юриспруденції. Проте особлива роль у дослідженні конфліктів належить психологи, оскільки учасниками конфліктної взаємодії в організаціях виступають люди. Організаційні конфлікти не завжди виникають внаслідок дії суб´єктивних чинників, однак їх розгортання та розв´язання залежить від безпосередніх учасників конфлікту, від сприйняття та оцінки ситуації, себе та опонентів у ситуації, їх розуміння і ставлення одне до одного, розуміння мотивів, цінностей та стратегій конфліктної поведінки. Отож, психологічне забезпечення управління конфліктами в організаціях є одним із найважливішх напрямків діяльності організаційних психологів.

Переходячи до визначення змісту організаційних конфліктів та основних їх видів, варто зазначити, що такі конфлікти загалом можна розглядати як суперечності, які виникають у процесі функціонування певних організаційних структур (міністерств, банків, підприємств, закладів освіти тощо). Більш дохідливим можна вважати такс тлумачення: організаційний конфлікт — це активне зіткнення двох або більше різноспрямованих сил, яке виникає через розбіжності позицій та інтересів, ціннісних орієнтацій, соціальних установок, планів як окремих працівників, формальних і неформальних груп, що функціонують в організації, так і організацій в цілому внаслідок загострення суперечностей у процесі їх діяльності й розвитку.

У психології існують різноманітні класифікації конфлікту залежно від критеріїв, що лежать в основі поділу. Конфлікти, які виникають в управлінні організаціями, також можуть бути класифіковані за різними критеріями. Доцільним для здійснення «базової» класифікації конфліктів (рис. 6.1), на думку авторів, є використання таких критеріїв:

Рис. 4.1. Основні види організаційних конфліктів

• тип організації, в якій виникають конфлікти (школа, міністерство, банк, ТОВ, СП, ПП тощо);

• місце локалізації конфлікту (всередині організації чи зовні під час її взаємодії з соціальним середовищем). Можуть бути внутрішніми й зовнішніми;

• кількість людей, задіяних в конфлікті (від однієї людини до кількох малих або великих соціальних груп). Можуть бути: внутрішьноособистісними, міжособистісними, між особистістю і групою, між двома групами;

• управлінський статус учасників конфлікту (їх місце в системі вертикальних або горизонтальних управлінських стосунків). Можуть бути: вертикальними та горизонтальними;

• статус керівника в конфлікті. Можуть бути: конфлікти, в яких керівник організації є безпосереднім їх учасником, та конфлікти, в яких керівникові доводиться бути «третьою стороною», тобто коли він є посередником у розв´язанні конфліктів.

Як правило, конфлікт в організації має «багатовимірну» класифікацію. Наприклад, конфлікт між працівниками організації може бути класифікований як внутрішньоорганізаційний, горизонтальний (між особами, що посідають однакої місце в ієрархії управлінських стосунків), інтергруповий (усередині групи). Пре, ставник управлінського персоналу у конфлікті може відігравати роль посередника у процесі розв´язання конфлікту.

Визначення видів організаційних конфліктів уможливлює більш точне окреслення причин, що викликають їх.

Аналіз певної літератури та досвіду діяльності організацій показує, що всі конфлікти класифікують за причинами їх виникнення:

• конфлікт ролей — зіткнення різних соціальних ролей, які виконуються однією людиною або кількома людьми (групами, організаціями);

• конфлікт бажань — зіткнення кількох бажань у свідомості однієї людини, зіткнення свідомостей кількох людей (груп, організацій) з приводу одного й того бажання;

• конфлікт норм поведінки — зіткнення цінностей, норм поведінки, життєвого досвіду під час взаємодії та спілкуванні людей (груп, організацій).

Зміст основних причин виникнення конфліктів в організаціях у двох основні групах конфліктів — внутрішньоособистісних (перша група) та міжособистіних, внутрішньогрупових і міжгрупових (друга група) — наведено у табл. 4.1

Таблиця 4.1.

Причини виникнення конфліктів в організаціях

Зауважимо, що конфлікти у реальному житті часто поєднані між собою і мають об´єктивно-суб´єктивну природу:

• з одного боку, вони зумовлені зовнішніми об´єктивними чинниками (соціал но-політичною та економічною ситуацією в суспільстві, станом розвитку забезпечення певної галузі народного господарства, особливостями функціонування конкретної організації тощо);

• з іншого — вони обумовлені внутрішніми суб´єктивними чинниками (псих логічними характеристиками учасників конфлікту, їхніми потребами, інтересами, мірою значущості для них конфліктної ситуації, особливостями характеру, мірою толерантності у спілкуванні тощо).

Проте, залежно від конкретного типу конфлікту важливе місце займають ті інші причини: за конфлікту ролей провідними є соціальні причини, за конфлікт бажань спостерігається збалансованість соціальних і психологічних причин, конфлікту норм поведінки головними є психологічні чинники.

За значенням організаційні конфлікти поділяють па конструктивні (або продуктивні), деструктивні та стабілізуючі.

Конструктивні конфлікти в організаціях пов´язані з розбіжностями, що стосуються принципових аспектів, проблем життєдіяльності організації та її членів. Розв´язання таких конфліктів підносить організацію на якісно новий, вищий і ефективніший рівень розвитку.

Деструктивні конфлікти призводять до негативних, іноді навіть руйнівних дій, переростають у відкрите протистояння, можуть супроводжуватися негативними явищами, що неминуче спонукає до різкого зниження ефективності роботи організації. Ознаками деструктивного конфлікту є його розширення, ескалація, збільшення витрат та втрат учасників, негативних висловлювань та можливі агресивні дії. Якість рішень для вирішення проблеми різко знижується через порушення зворотного зв´язку. Зазвичай спостерігається зниження продуктивності праці співробітників, як втягнутих у конфлікт, так і тих, хто перебуває поруч, виникнення у них напруження, що призводить, у свою чергу, до соматичних захворювань. Одним із наслідків деструктивного конфлікту може бути відкритий або прихований саботаж. Тобто сама організація також зазнає втрат.

Стабілізуючі конфлікти не приносять прогресивних змін і не призводять до погіршення ситуації, головне їх призначення — це збереження, закріплення та поступовий розвиток існуючих в організації норм.

Будь-який організаційний конфлікт відіграє неабияку роль у регуляції поведінки та діяльності менеджерів і персоналу організації.

Позитивні функції організаційного конфлікту: самоаналіз, рефлексія своїх інтересів, потреб, звільнення від негативних емоцій, виникнення нових поглядів, ефективне прийняття групових рішень, осмислення взаємних претензій, впровадження нових норм поведінки, створення нових груп тощо.

Негативні функції організаційного конфлікту: психологічний дискомфорт особистості, емоційні втрати, нервозність, порушення системи комунікацій, послаблення групової єдності, плинність кадрів, і як наслідок — зниження ефективності виконання завдань і цілей організації.

Отже, можна стверджувати, що конфлікт — це психічне явище, що характеризується, як правило, двома аспектами і розгортається між двома полюсами. Яким буде конфлікт у кожній конкретній ситуації (чи переважатимуть у ньому негативні аспекти, чи він відіграватиме і позитивну роль) значною мірою залежить від того, наскільки особистість усвідомлює значущість конфлікту і наскільки вона здатна керувати ним.

Визначальним для способу аналізу конфлікту та пошуку шляхів конструктивного розв´язання є розуміння його структури, тобто того, що є його складовими елементами. Автори вважають, що найбільш вдалий варіант структури конфлікту, який доцільно застосовувати і для аналізу організаційних конфліктів, запропонувала Л.А. Петровська. Згідно з цим підходом у структурі конфліктів можна виділити наступні елементи:

• сторони (учасники) конфлікту — особистості та соціальні групи;

• умови перебігу конфлікту — соціально-групові та соціально-психологічні середовища;

• образи конфліктних ситуацій — які є в учасників до початку інциденту. Власне образи, ідеальні картини конфліктної ситуації, а не сама реальність, визначають вибір стратегії поведінки учасників, виливають па зміст їх уявлень, оціночних та іитерпретаційних суджень. Образ конфліктної ситуації, в свою чергу, включає уявлення про себе (мотиви, цілі, емоції тощо), про протилежну сторону (мотиви, цілі, емоції тощо), про середовище, в якому розгортаються події (тло). Причому цікаво, що уявлення про себе складніші, ніж про опонента, що, як правило, сприймається схематично, спрощено, стереотипно та поверхнево. Уявлення про тло також обмежені, збіднені деталями;

• можливі дії учасників конфлікту, оскільки перехід до конфліктної взаємодії передбачає вибір певної сукупності дій, спрямованих на опонента, чи стратегії поведінки;

• результати конфліктних дій залежать як від вибору стратегії поведінки, так і від змісту решти структурних елементів.

Поиск по сайту: