Изучение стратегических альтернатив

Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий; отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ог­раниченного роста. В действительности практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста.

Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скор­ректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит пере­мен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскиро­ванный инфляцией спад.

Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченно­го роста — это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализу­ется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как бла­готворное явление. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный при­рост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на те­кущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму от­расли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объедине­нию фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выби­рать руководители, является стратегия сокращения. Уровень пре­следуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и пере­ориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения мо­жет быть несколько вариантов.

1.Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов.

2.Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или лик­видировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения.

3.Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сокра­тить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыль­ность по остальным видам деятельность.

4. Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руковод­ство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повы­сит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и одно­значным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия — от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.

Простая методика, позволяющая осознанно осуществлять вы­бор, предложена по результатам обследования сотен предприятий Бостонской консультативной группой. По этой методике при ана­лизе хозяйственного портфеля, то есть набора вариантов заказов или ассортиментных групп товаров предприятия, проводится срав­нение их по доле рынка и темпам роста реализации. Методику ха­рактеризует матрица, приведенная в табл. 9.2.

Порядковые номера товаров в матрице соответствуют этапам жизненного цикла товаров предприятия, от первого — вывода на рынок товаров "с вопросом", включая этап роста товаров "звезд" и этап зрелости товаров "коров", до четвертого, последнего этапа — этапа упадка товаров "собак".

Таблица 3.2 – Матрица Бостонской консультативной группы

Для каждой группы товаров предпочтительно выбирать страте­гию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. Например, для "звезд" предпочтительна стратегия роста, для "коров" — стра­тегия ограниченного роста. На стратегический выбор влияют раз­ные факторы. Важнейшие из них приведены ниже.

1.Риск. Риск неизбежен, но очень высокая степень его недопус­тима.

2.Стереотип прошлых стратегий. Часто руководство находится под влиянием стратегических альтернатив, выбранных в прошлом.

3.Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограни­чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегичес­кой альтернативы.

4. Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации.

Можно порекомендовать следующие основные направления со­вершенствования стратегического планирования:

1)внедрение программ планирования на разных уровнях;

2)объединение стратегических, финансовых и оперативных пла­нов;

3)сосредоточение усилий на формировании стратегий;

4)повышение роли высшего руководства;

5)усиление маркетингового подхода, внимания к внешним фак­торам;

6)специальная подготовка в области стратегического планиро­вания.

Поиск по сайту: