Ценообразование консалтинговых услуг

Консалтинговая деятельность должна быть прибыльным бизнесом. Для этого необходимы деловые отношения с клиентом – обе стороны должны быть убеждены в справедливости стоимости предоставляемых консалтинговых услуг. Различают бесплатные и платные услуги [1].

Бесплатные услуги. Строго говоря, в консалтинговой деятельности не может быть бесплатных услуг. Консультант по собственной инициативе может заниматься благотворительной деятельностью для некоммерческих организаций с целью поддержания своего имиджа или приобретения первичного опыта работы.

Цена консалтинговых услуг может отойти на второй план и в том случае, если у консультанта возникает возможность решить для клиента новую необычную задачу с целью приобретения уникального опыта [8].

Кроме того, непродолжительные предварительные диагностические исследования, необходимые для подготовки предложения по консалтинговому проекту, как правило, выполняются бесплатно и счет за них выставляется только в том случае, если предложение принято, а проект выполнен.

Платные услуги. Все мероприятия, оговоренные в контракте, относятся к платным услугам. Однако оплата мероприятий, относящихся к контракту опосредствовано, оговаривается особо. Например, время, затрачиваемое консультантом на поездки. В зависимости от конкретных условий некоторые консультанты могут требовать оплаты всего времени, затраченного на поездки туда и обратно, другие взимают лишь частичную стоимость, а третьи вообще не требуют оплаты этого времени.

Цены на консалтинговые услуги зависят от многих факторов. Одним из самых важных факторов является характеристика клиента: его бизнес, величина и месторасположение, причина потребности в услугах консультантов и опыт их использования и т.п. Другой определяющий фактор – это консультант: его имидж, уровень квалификации, опыт и т.п. Такое соотношение спроса и предложения создает широкий разброс уровня цен. Практика консалтинга в США показывает, что некоторые консультанты запрашивают немного – 200 долларов в день, другие - 20 тысяч долларов за одночасовое выступление [3].

В одной из статей «Сколько это стоит» (США), было опубликовано, что дневные ставки оплаты работы консультантов колеблются от 35 до 7500 долларов. Пятьдесят процентов респондентов сообщили, что они назначают цену за свои услуги в диапазоне между 500 и 1500 долларов. Разброс уровней ставок так широк по многим причинам. Например, если организация расположена недалеко от университета, представляется возможным достаточно просто найти преподавателей, занимающихся управленческим консультированием. В связи с тем, что преподаватели уже имеют полноценное жалованье, их консалтинговая деятельность может рассматриваться как источник дополнительных доходов. Поэтому такая категория консультантов по управлению предлагает невысокие расценки. Это позволяет преподавателям поддерживать практические навыки или получать данные для подготовки ими, например, к публикации статей.

На Западе клиент определяет приемлемость для себя уровня оплаты, при этом коммерческие фирмы по сравнению с некоммерческими организациями имеют относительно большой бюджет для оплаты консалтинговых услуг. Обычно, чем больше организация, тем она более свободна в распоряжении средствами для оплаты консалтинговых услуг.

В конечном счете, величину оплаты определяет консультант. Это зависит от вида работ, которые необходимо выполнить, от их уникальности, опытности и популярности консультанта, его статуса в бизнесе (изданные книги, сотрудничество с университетом) и т.д. Так, например, в одной из российских консалтинговых компаний стоимость услуг по управленческому консультированию рассчитывается, исходя из рабочего времени, которое необходимо затратить консультантам на выполнение соответствующих видов работ. Предварительная стоимость работ определяется условиями контракта. Исходя из перечня работ, утвержденных в контракте, определяется необходимый состав консультантов, рассчитываются сроки выполнения работ, трудозатраты на их выполнение, и, соответственно, определяется стоимость работ. О стоимости консалтинговых услуг компании можно судить по данным таблиц 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1

Стоимость одного часа работы консультанта

Таблица 5.2

Примерная стоимость консалтинговых услуг

Определение цены консалтинговых услуг.

Планирование от потребностей. Чтобы использовать этот метод, необходимо подсчитать месячную или годовую сумму, необходимую для достойной жизни консультанта и ведения бизнеса, а также среднее количество оплачиваемых дней в месяц или год. Отсюда нетрудно вычислить необходимую стоимость одного оплачиваемого дня. Однако определение среднего количества оплачиваемых дней в месяц или год возможно при наличии достаточно большой статистической выборки предшествующей работы и не может быть известно, например, в начале ведения бизнеса или в условиях экономического кризиса. Кроме того, спрос на консалтинговые услуги может колебаться в широких пределах, в зависимости от состояния экономики страны, роста или спада выпуска продукции в отрасли и т.д.

Фактические расценки за услуги могут не соответствовать результатам арифметической операции и пожеланиям консалтинговой компании (одиночного консультанта). Поэтому данный метод расчета цены услуг имеет существенные ограничения.

Планирование от клиента. Сравнительно распространенным путем определения уровня оплаты является способ, основанный на анализе конкуренции и потребностей рынка. Для этого необходимо собрать как можно больше информации о клиентах, оплачивающих услуги, и о консультантах-конкурентах, предлагающих эти услуги. Получить такую информацию достаточно трудно, так как большинство консультантов открыто не обсуждают суммы вознаграждений. В этих условиях консультант ориентируется на цену, которую, по его мнению, способны и захотят заплатить потребители. Может быть использована комбинация этих способов.

Большинство начинающих консультантов выбирают вариант предельно низкой цены. Они предполагают, что при меньших ценах их предложение более конкурентоспособно, и имеется возможность заключения большего количества контрактов.

Однако назначение слишком низкой стоимости услуг является ошибкой, которая выдает начинающего специалиста. На старте своей деятельности начинающему консультанту необходимо начинать с достаточно высокой цены и на это есть несколько причин [3].

Во-первых, более высокая цена означает, что консультант будет нуждаться в заключении меньшего количества контрактов. Это позволяет консультанту лучше управлять своим временем, проводить больше времени с клиентами, обеспечить лучшее качество услуг. Во-вторых, информация об уровне оплаты услуг начинающего консультанта будет распространяться на рынке. Вне зависимости от того, соответствует ли это действительности, более высокая цена часто оценивается как показатель более высокого качества услуг. Низкая стоимость услуг может рассматриваться, как информация о неспособности консультанта выполнять сложные проекты. Кроме того, репутация самого дешевого консультанта означает потерю имиджа и является антирекламой. В-третьих, если консультант предлагает то, что клиенту действительно необходимо, последний, скорее всего, заплатит запрашиваемую сумму.

Увеличение ставки оплаты может, но не обязательно, уменьшить количество клиентов. Увеличение ставки в разумных пределах, как правило, находит понимание у клиентов.

Для успешного консультанта важно определить момент времени для повышения оплаты за консалтинговые услуги. Это зависит от соотношения спроса и предложения. Однако при увеличении оплаты, пропорциональном увеличению спроса, увеличивается психологическая оценка специалиста, ценность и значимость предоставляемых услуг. Увеличение ставки оплаты может увеличить обороты бизнеса при сохранении объема работы.

Неэтично выглядит снижение ставки оплаты просто потому, что, по словам клиента, он не обладает соответствующей суммой [3]. Например, консультант определил, что оплата услуг за выполнение проекта составляет 5000 грн. Клиент утверждает, что он может заплатить только 4000 грн.

В этом случае единственным способом снижения стоимости работ может быть отказ от некоторых видов работ, которые существенно не повлияют на выполнение проекта в целом. Если же консультант сразу согласится на уменьшение оплаты, то это заставит клиента задуматься об этичности консультанта. Поэтому консультант должен быть готов отказаться от выполнения данного проекта. В западных странах достаточно часто клиент, в конце концов, соглашается на предложенные условия [3].

Консультант должен гарантировать клиенту высокое качество своей работы. Консультанту не рекомендуется предлагать частичный возврат вознаграждения, если клиент не будет полностью удовлетворенным качеством выполненной работы. В этом случае консультант должен предлагать не частичную, а полную 100%-ую гарантию возврата денежных средств, поскольку, если консультант сам не верит в себя, то клиент тем более не должен доверять консультанту [3].

Гарантия возврата всей суммы оплаты повышает не только имидж консультанта. Во-первых, при наличии гарантий клиентам психологически легче согласиться на предлагаемые услуги. Ведь клиент ничем не рискует. Способен консультант решить поставленную задачу или не способен, клиент сохраняет свои деньги. Во-вторых, наличие гарантий показывает клиенту, что консультант уверен в себе и компетентен в том, что делает.

Установление величины оплаты за оказываемые услуги является одной из самых трудных проблем в консалтинговом бизнесе. Общая информация о цене и методах ее вычисления доводится до клиента на ранних стадиях переговоров.

Виды оплаты консультационных услуг.

Повременная оплата услуг.

Часовая ставка оплаты. По часовым ставкам оплаты работают обычно консультанты в таких областях, как обучение или при решении задач, которые имеют четко определенные временные рамки и результаты, например, лекции, программирование и инжиниринг.

Дневная ставка оплаты. Консультанты, работающие в области обучения, развития организаций или управления, обычно используют дневные ставки. При этом продолжительность рабочего дня может составлять от 6 до 12 часов, в зависимости от задачи, которую решает консультант.

Понедельная или помесячная оплата используется при выполнении заданий, требующих больших затрат времени.

К основному преимуществу повременной оплаты услуг относится простота расчета затрат клиента. Однако повременная оплата услуг имеет и существенный недостаток, так как оплата осуществляется за отработанные часы, а не за выполненную работу. В ряде случаев такого рода вознаграждение поощряет консультанта тратить больше времени, чем необходимо. Поэтому при повременной оплате клиенту приходится доверять профессиональной честности и компетенции консультанта.

Проекты с фиксированной оплатой. Возможно установление фирмой фиксированной стоимости выполнения всего проекта, который предлагается реализовать консультанту. Этот метод более всего подходит для крупных контрактов.

Преимущества фиксированной оплаты для клиента очевидны: он знает объем, стоимость и сроки выполнения работы. Кроме того, при нарушении контракта клиент не обязан оплачивать всю или часть работы. Поэтому при такой форме оплаты интересы консультанта уязвимы в наибольшей степени. Существует две модификации этого варианта оплаты консалтингового проекта:

- для защиты интересов клиента фиксированная сумма устанавливается как верхний

предел, который нельзя превышать, а в пределах этой суммы оплата услуг

повременная;

- для защиты интересов консультанта в контракте предусматривается порядок оплаты

при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Оплата за одного человека. Назначение оплаты в зависимости от количества обучаемых – это еще один метод ценообразования. Обычно он используется специалистами, проводящими публичные семинары.

Оплата по факту выполнения работ. Некоторые организации выплачивают консультанту фиксированную плату за выполнение четко определенной задачи, то есть по факту выполнения работ. Этот метод может быть использован рекрутинговыми фирмами, занимающимися поиском персонала для заказчика. При этом предусматривается, что оплата производится после представления рекрутинговым консультантом заказчику нескольких кандидатов, подходящих для определенной работы.

Выплата процента от результата. Выплата определенного процента используется, когда финансовые результаты проекта легко могут быть определены заранее. Консультант соглашается на получение доли от финансового успеха проекта. Этот метод хорошо работает в области консалтинга продаж или маркетинга.

5.3. Финансовое планирование в консалтинговых компаниях

Финансовое планирование в консалтинговых компаниях. Основной инструмент контроля финансовой стороны деятельности консалтинговых компаний – оперативная смета. При ее подготовке компания включает в нее все расходы за бюджетный период. Обобщенная структура расходов содержит [1]:

• жалованье консультантов;
• накладные расходы;
• валовую прибыль.

Консалтинговые услуги достаточно трудоемки, поэтому наиболее важной статьей расходов в любой компании является жалованье консультантов. Его доля в общей структуре расходов, включая социальные расходы, составляет 30 - 60% от доходов компании и зависит от ее размеров, имиджа, профессионализма консультантов и т.д.

Статья «накладные расходы» включает ряд подстатей, связанных с деятельностью консалтинговой компании (административные расходы, затраты на маркетинг, арендная плата, плата за оборудование, мебель, канцелярские товары, оплата услуг связи, налоги и т.д.), и составляет 30 - 60% от доходов компании.

Мелкие компании и одиночные консультанты имеют относительно низкие накладные расходы, без которых невозможна деятельность крупной компании.

Валовая прибыль обеспечивает:

- участие владельцев консалтинговой компании в прибылях;

- установление резервов надежности;

- увеличение оборотных фондов;

- финансирование инвестиций в перспективные проекты.

Валовая прибыль консалтинговой компании составляет 10 – 25% от доходов компании.

Финансовое планирование одиночного консультанта. Чтобы обеспечить отсутствие финансовых проблем, одиночный консультант вынужден следовать следующему принципу: «Планировать действия, предполагая пессимистический сценарий развития событий, но действовать так, как, если бы осуществлялся оптимистический сценарий» [3].

Это утверждение содержит в себе два основных положения. Во-первых, в консалтинговой деятельности принципиально невозможен не только долгосрочный, но и краткосрочный (даже однодневный) прогнозы возможности появления клиента. Уверенно можно планировать лишь отсутствие возможности появления клиента в праздничные дни и в период отпусков. При этом консультант несет постоянные расходы независимо от наличия или отсутствия клиентов, например, должны быть своевременно оплачены коммунальные услуги, реклама, почтовые услуги, расходы на автомобиль, услуги телефонной связи и т.д. Тот факт, что консалтинговая деятельность не обеспечивает получение постоянного дохода, может быть трудным для осознания. Данное обстоятельство вынуждает консультанта планировать свои финансовые ресурсы на достаточно длительный срок, чтобы с высокой вероятностью гарантировать полноценную деятельность в условиях отсутствия клиентов.

Например, исходя из опыта, консультантом установлено, что максимальный перерыв между консалтинговыми проектами составляет два месяца, а минимальная месячная сумма всех расходов - 3000 гривен. Следовательно, после выполнения очередного проекта консультантом должны быть выделены в резерв минимум 3000 х 2 = 6000 гривен, которые с высокой вероятностью обеспечат нормальную деятельность консультанта в ближайшей перспективе в самых неблагоприятных условиях. Оставшуюся сумму консультант может рассматривать как прибыль.

Временный недостаток работы при отсутствии достаточного запаса денежных средств может явиться неустранимой причиной выхода даже высококвалифицированного консультанта из консалтингового бизнеса. Проблемы с потоком наличности – это самая серьезная причина возникновения кризиса в малом бизнесе, в том числе и в консалтинговом.

Таким образом, первое положение имеет сугубо практический характер, зато второе – философский: «действовать так, как, если бы осуществлялся оптимистический сценарий».

Независимо от своего финансового положения консультант должен действовать наилучшим образом по отношению к клиенту. Нельзя даже намекать клиентам, что у консультанта возникли какие-либо проблемы ведения бизнеса. Например, предположение о том, что консультант испытывает финансовые затруднения, нервирует клиентов, заставляет сомневаться в уровне его квалификации и способности выполнить оговоренную работу. Даже, на первый взгляд, незначительная жалоба типа: «Я не смог вовремя оплатить услуги мобильной связи, поэтому мой телефон был временно отключен» может вызвать негативное отношение к консультанту. Нельзя допускать клиента к своим даже мелким финансовым проблемам, а также и к другим проблемам, возникающим при одновременном обслуживании нескольких клиентов.

Отслеживание доходов и расходов при ведении любого бизнеса, в том числе и консалтингового, является обязательным условием успеха. Во-первых, это дисциплинирует консультанта. Во-вторых, периодическое сравнение (квартальное, полугодовое или годовое) финансовой деятельности помогает выявить правильность выбора стратегии и позволяет своевременно осуществить ее коррекцию.

Список использованной литературы

Поиск по сайту: