 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Типовые методы самодиагностики организации
На практике консультанты по управлению используют многочисленные методы самодиагностики организаций, которые непрерывно совершенствуются, дополняются и не афишируются. Поэтому ниже для примера кратко рассмотрены только несколько методов самодиагностики организаций, которые испытаны в практической деятельности и достаточно детально описаны российским консультантом по управлению А.И. Пригожиным в [8].
К методам самодиагностики относятся:
- метод «Метафоры»;
- метод «Крестовины»;
- метод анализа «Жизненного цикла организации»;
- метод анализа управленческих ошибок;
- метод анализа проблем организации.
Метод «Метафора» является стартовым среди перечисленных методов и используется для решения следующих задач:
- входа в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотрудниками
консультируемой организации, а также вовлечения их в консалтинговый
процесс;
- формирования первого представления о проблемах организации;
- преодоления неизбежной психологической напряженности между консультантом
и персоналом организации.
В процессе подготовки консультант обсуждает с руководителем организации все детали работы (при этом не исключается возможность отказа от использования метода), целесообразность участия в процессе руководителя организации, оговаривается список сотрудников, которым доверяет руководитель и которые будут приглашены в качестве участников самодиагностики организации. Тщательно продумываются все технические детали.
В начале работы консультант ставит задачу участникам с соблюдением условия анонимности доступными для понимания метафорами нарисовать образ своей организации. После этого осуществляется групповое обсуждение рисунков, и затем консультант анализирует и комментирует содержание, чтобы выйти на те проблемы организации, которые требуют решения. Это означает, что консультант должен увидеть в рисунках то, чего не видят или не хотят признавать остальные участники. Используя рисунки, опытный консультант должен быть способным почувствовать и донести участникам состояние управленческих ценностей организации: управляемости, инновационности и клиентности.
Метод «Крестовина» дополняет и уточняет результаты, полученные методом «Метафора». Участникам предлагается оценить соотношение в их организации четырех ориентаций:
· на власть, иерархию отношений;
· на внутренние проблемы организации;
· на инициативность, инновационность персонала;
· на рынок, клиентов.
В данном случае важно именно соотношение, преобладание одной ориентации над другой. Если «Метафора» отражает скорее подсознание, то в методе «Крестовина» участникам предлагается осмысленно определить соотношение величин четырех векторов (рис. 2.2)
Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии с относительным преобладанием имеющихся ориентаций в вашей организации.
Рис. 2.2. Что преобладает в вашей организации?
В целях исключения взаимного влияния результатов исследований методами «Метафора» и «Крестовина» второе задание участники выполняют после того, как будут готовы рисунки с образами своей организации, но до обсуждения рисунков. Обсуждение же полученных результатов методом «Крестовина» осуществляется после окончания работы по методу «Метафора».
Концы векторов соединяются и полученные изображения четырехугольников, сгруппированные в четыре группы по длине сторон, представляются участникам. Совпадение проблемных акцентов на сгруппированных рисунках с четырехугольниками и рисунках с образами организации обычно достаточно выразительное.
Консультант обращает внимание участников на несовместимость между относительно длинным вектором в правом нижнем квадранте и очень коротким вектором в правом верхнем квадранте – ведь сильная ориентация на клиента не может быть эффективной без инициативности и инновационности сотрудников. Чрезмерно удлиненный вектор в левом верхнем квадранте (сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах) либо означает конфликтность и неорганизованность, либо свидетельствует о том, что на фирме происходит реорганизация.
Кроме того, консультант в дискуссии обращает внимание участников на наилучший вариант формы четырехугольника - это должна быть трапеция, у которой большое основание расположено справа. То есть ориентация на инновационность, инициативность персонала и ориентация на рынок, на клиента предпочтительны, взаимосвязаны и должны быть соизмеримыми. Сопоставимы должны быть и размеры векторов в вернем и нижнем квадрантах с левой стороны.
Метод анализа «Жизненного цикла» организации» [8, 15]. В процессе самодиагностики консультант может предложить участникам ответить на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла находится ваша организация в настоящее время?».
Для этого кратко обсуждаются характерные признаки трех фаз развития организаций: рост, зрелость, старение. Описание фаз и стадий развития организации (в каждой фазе несколько стадий) представляется участникам в табличном виде (табл. 2.1) и/или в виде графика. При этом обращается внимание, что те или иные признаки могут быть похожими на всех стадиях, нет явных границ между стадиями, может быть лишь преобладание одних признаков над другими. Последнее обстоятельство позволяет внести какую-то определенность в эволюцию организации.
Таблица 2.1
Жизненный цикл организации
| Фазы | Стадии и признаки развития организации | Стадии, характерные для консультируемой организации |
| РОСТ | Зарождение. Один или группа инициаторов создают организацию. Все могут предлагать и действовать в чем-то по-своему, подавать разные идеи, всех вдохновляют большие надежды. | |
| Младенчество. Если организация выживает, то наступает стадия младенчества. Расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым. Все работают с повышенной самоотдачей, охотно задерживаются на рабочем месте. В планировании преобладает интуиция, персонал учится методом проб и ошибок. | ||
| Детство, отрочество («вперед и больше!»). Организация растет: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо, что приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве. | ||
| Юность. Типично обожание своего лидера. Вокруг сплотилась команда помощников. Повышенный интерес к новому. Ценятся сотрудники, у которых есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое, у кого больше других инициативы. | ||
| ЗРЕЛОСТЬ | Расцвет. Организацию признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ориентации: все упорядочить и повысить качество. Настроение обязательно радостное и приподнятое. Спокойная уверенность. | |
| Стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличностной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями, персоналу хочется устойчивости, спокойствия. | ||
| СТАРЕНИЕ | Аристократизация. Много внимания и средств уходит на имидж. Руководство стремится к престижу, комфорту, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Появляются посредники – филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Сотрудники, склонные к предпринимательству, начинают чувствовать себя неуютно, тесно. | |
| Ранняя бюрократизация. Предприимчивые сотрудники вынуждены явно уступать господству администраторов и предпочитают покидать организацию. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе уважается, прежде всего, следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку. | ||
| Бюрократизация. Главные ценности – безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и взаимную отчужденность. | ||
| Умирание. |
Для сравнения трех фаз жизненного цикла дополнительно могут быть использованы следующие четыре характеристики:
- соотношение динамизма и контроля;
- степень формализации;
- доминирующие ценности;
- основные риски.
На фазе «роста» - больше динамики, меньше контроля. На фазе «зрелость – баланс динамики и контроля. На фазе «старение» - мало динамики, много контроля.
На первой фазе сотрудники определяют свои функции. На второй – функции формализованы, на третьей – сотрудники подбираются под функции.
В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ стабильности.
Затем риск активности, риск успеха, риск бездействия.
Консультант обсуждает с участниками жизненный цикл организации и подводит к мысли, что в отличие от живого существа, стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности. Этого можно достичь благодаря инновационности организации - необходимо постоянное обновление. Прежде всего, обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с саморефлексии - коллективного осмысления собственного опыта.
Каждый участник отмечает тремя-четырьмя отметками стадии, характерные, на его взгляд, для организации в настоящее время, после чего информация представляется на итоговом рисунке или таблице жизненного цикла организации.
Консультант показывает, что через инновации представляется возможным повернуть развитие организации – со стадии, скажем бюрократизации выйти на стадию юности через проявление новых бизнесов или радикальную смену лидерства.
Метод анализа управленческих ошибок является одним из эффективных приемов вовлечения клиента в консалтинговый процесс. Список типовых управленческих ошибок, эмпирически выявленных в процессе практического консультирования, приведен в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Типовые управленческие ошибки
| Типы ошибок | Особо опасные, на Ваш взгляд, ошибки | Ошибки, наиболее актуальные для Вашей организации |
| 1. Естественные (неизбежные) ошибки: а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п…………………………………………… б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д…………………………………….. в) непредвиденные ошибки…………………………………………… | …. …. …. | …. …. …. |
| 2. Предубеждения: а) неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов» ………………….. б) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п……………….. в) «ерунда все, что нельзя посчитать» - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д....…………………………………………………. г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному………………………………………………………. д ) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным…… | …. …. …. …. …. | …. …. …. …. …. |
| 3. Отсутствие знаний: а) закономерностей смены стадий развития организаций………… б) методов формулирования должностных функций ……………… в) современных мотивационных систем…………………………… г) методов анализа ситуаций ……………………………………….. д) управленческих технологий ………………………………………. | …. …. …. …. …. | …. …. …. …. …. |
| 4. Отсутствие навыков: а) формулировки цели своей организации………………………….. б) доведение общефирменных целей до целей подразделений и работников…………………………………………………………. в) многовариантного планирования ………………………………… г) просчета своих решений на реализуемость ……………………… д) обеспечения фактического выполнения решений ……………… е) использования индивидуальных особенностей работников…….. | …. …. …. …. …. | …. …. …. …. …. |
| 5. Дисфункциональные склонности: а) к самоцентризму, т.е. стягивание максимума решений и проблем организации на себя………………………………………………… б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников……………………………………………… в) «информационная алчность» - стремление знать и контролировать в организации все………………………………… г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д……………………………………………………………………. д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей…………………………….. е) перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»………………………………………………………………… ж) привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий……………………………………………… з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят»………… и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя……………………………………………………… к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных……………………………………………………… л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном…………………………………… | …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. | …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. |
| 6. Управленческие иллюзии: а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты……………………………………………………………… б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала……………………………… в) склонность видеть причины своих трудностей вне, а не внутри организации………………………………………………………….. г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке……………………………………………. д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз… | …. …. …. …. …. | …. …. …. …. …. |
| 7. Ошибки, не нашедшие отражения в приведенном перечне: |
После коллективного обсуждения, каждый участник анонимно заполняет таблицу, затем данные консультант переносит в сводную таблицу.
В результате коллективного анализа сводной таблицы устанавливаются:
- ошибки, наиболее актуальные для организации;
- как совпадают наиболее опасные ошибки с актуальными ошибками;
- нет ли между управленческими ошибками взаимосвязи.
Полученная информация позволяет выявить управленческие ошибки, над которыми целесообразно работать в процессе консультирования.
Метод анализа проблем организации. Данный метод рассчитан также на коллективную саморефлексию, а в качестве материала используется список проблем, который обсуждается в п.2.2 (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Типы проблем организации
| Типы проблем | Особо опасные, на Ваш взгляд, проблемы | Проблемы, наиболее актуальные для Вашей организации |
| 1. В строении организации: а) господство структуры над функцией………………………………. б) замкнутость подразделений………………………………………… в) несовместимость личности с функцией……………………………. г) бюрократия…………………………………………………………… | …. …. …. …. | …. …. …. …. |
| 2. В организационных отношениях: а) конфликт……………………………………………………………… б) неуправляемость…………………………………………………….. в) бессубъектность……………………………………………………… г) преобладание личных отношений над служебными………………. д) рассеивание целей организации на уровне подразделений и сотрудников………………………………………………………….. е) клика………………………………………………………………….. | …. …. …. …. …. …. | …. …. …. …. …. …. |
| 3. В управленческих решениях: а) маятниковые решения……………………………………………….. б) дублирование организационного порядка…………………………. в) игнорирование организационного порядка………………………… г) разрыв между решениями и их реализацией………………………. д) стагнация…………………………………………………………….. е) подавление развития функционирования ж) демотивирующий стиль руководства……………………………… з) инверсия……………………………………………………………… | …. …. …. …. …. …. …. | …. …. …. …. …. …. …. |
Походы к анализу результатов данных сводных таблиц 2.2 и 2.3 идентичны.
Завершается самодиагностика организации сопоставлением и обобщением результатов исследований всеми рассмотренными выше методами в комплексе, после чего консультант информирует участников о возможных способах устранения выявленных проблем организации. Консультант отмечает также, что самодиагностика является предварительной. Окончательный диагноз можно получить только с помощью полной диагностики организации, этот диагноз может и не совпасть с предварительным диагнозом.
Работа по самодиагностике организации имеет продолжительность несколько часов, поэтому данные методы используются для оперативной (быстрой) постановки диагноза организации.
Поиск по сайту: