 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Сущность консалтинга
Управленческое консультирование или консалтинг – это один из наиболее развивающихся видов бизнеса в последнее десятилетие. Считается, что в ближайшей перспективе среднемировые темпы роста услуг консалтинга будут составлять не менее 15% в год.
Организация, которой требуется консультационная поддержка, называется клиентом. Этот термин может относиться, как к организации в целом, так и к ее руководителю, пригласившему консультанта. Консультант по управлению (или организационному развитию) – это специалист, который способен влиять на отдельную личность, группу или организацию в целом, но не обладает непосредственной властью над людьми в этой организации. Такой властью может обладать только руководитель консультируемой организации, который несет прямую ответственность за свою деятельность, в том числе и за результаты внедренных предложений консультанта. Если консультант по управлению берет на себя прямую ответственность за проводимые в организации изменения, то он действует в качестве менеджера, а не консультанта. Цель консультанта – вовлечь клиента в успешные действия, которые должны привести к тому, чтобы организация управляла собой иначе, эффективнее [2].
Управленческое консультирование обладает высоким потенциалом значительных изменений в организации. Консультанты по управлению не могут гарантировать точного результата своей работы. Они лишь дают рекомендации, как добиться успеха, как быть готовым правильно реагировать на непредвиденные обстоятельства и препятствия, и тесно сотрудничают с клиентами в разработке стратегии для достижения поставленной цели [4].
Существует несколько подходов к определению управленческого консультирования: как к процессу, как к деятельности профессиональной службы и как к бизнесу [1 - 4].
В первом подходе управленческое консультирование рассматривается как процесс, деятельность в сфере услуг: «Под процессом консультирования понимается совокупность последовательных действий и рекомендаций, направленных на повышение эффективности функционирования организации клиента, при этом консультант отвечает лишь за качество рекомендаций».
Второй подход рассматривает управленческое консультирование как особую деятельность профессиональной службы и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать.
«Управленческое консультирование – это деятельность консультативной службы, работающей по контракту и оказывающей услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений» [1].
Подобные определения используются профессиональными ассоциациями консультантов по управлению в Великобритании, США и других странах, а также отдельными консалтинговыми компаниями.
Консалтинг – это бизнес индивидуалов и данное обстоятельство накладывает специфику на всю консалтинговую деятельность, не имеющую аналогов. Правда, похожие черты имеются в адвокатской и риэлтерской деятельности. Успешные консультанты, адвокаты и риэлтеры должны быть в обязательном порядке профессионалами, коммуникабельными, способными работать без четких границ между личным и рабочим временем и т.д.
Принципиальное различие в этих видах деятельности, в отличие от предоставления иных видов услуг, состоит в том, что деятельность консультанта по управлению направлена непосредственно на совершенствование организации бизнеса клиента, то есть чужого бизнеса (если консультируемая организация является коммерческой).
Различия имеются и в способах формирования оплаты услуг. Так, оплата услуг адвоката производится повременно или заранее фиксируется сторонамии, как правило, не зависит от результатов судебного решения.
Оплата риэлтерских услуг осуществляется после выполнения работы, то есть после совершения сделки, но в соответствии с заранее оговоренным процентом от суммы сделки, и не обязательно зависит от квалификации риэлтера.
Размер вознаграждения консультанта по управлению, как и у адвоката, зависит, прежде всего, от его имиджа и профессионализма. Однако оплата консалтинговых услуг производится, как и в риэлтерской деятельности, после выполнения работы, и по этим причинам бизнес консультанта в достаточной степени уязвим и зависим от объективности клиента. Если у клиента возникают сомнения по качеству работы консультанта, оплата может задерживаться или сокращаться. Доказывать в суде неправомочность действий клиента считается неконсультационным, так как независимо от решения суда ущерб имиджу и бизнесу консалтинговой компании или консультанта может оказаться катастрофическим. Трудности во взаимодействии с клиентом консультант должен относить на счет своей некомпетентности [8].
Хорошо управляемые крупные консалтинговые компании США списывают до 2% общей суммы счетов, предъявленных к оплате. В некоторых странах списывается до 10% начисленной суммы [1].
Для исключения неудовлетворенности клиентов уровнем обслуживания консалтинговые компании повышают свою ответственность за оказанные дорогостоящие услуги. Некоторые компании не требуют вознаграждения до тех пор, пока клиент не будет полностью удовлетворен качеством оказанных услуг [4].
С точки зрения бизнеса консалтинг – это одна из профессий, позволяющих получить достойное вознаграждение. В то же время консультант-одиночка может быть высококвалифицированным специалистом, но не получать высоких доходов. Необходимо еще и уметь хорошо управлять своим бизнесом.
Таким образом, третий подход рассматривает консалтинг как бизнес [1 - 4, 8]: «Консалтинг – это деятельность, направленная на совершенствование управления организацией клиента и приносящая доход консультанту».
Рассмотренные три подхода к управленческому консультированию не противоречат, а только дополняют друг друга. Управленческое консультирование необходимо рассматривать во взаимосвязи и как процесс (деятельность), и как профессиональную службу, и как бизнес.
Следует также отметить, что управленческое консультирование является не просто процессом генерации консультантом квалифицированного совета (передачи знаний или опыта), на основе которого клиент получает готовые варианты решений. Оно включает также и специфический процесс взаимодействия консультанта с клиентом в условиях, когда в принципе не существует готового решения. Управленческое решение вырабатывается на основе объединения знаний и опыта консультанта со знаниями и опытом руководителя и персонала организации.
Данное обстоятельство коренным образом отличает управленческое консультирование от бытового консультирования, с которым человек повседневно сталкивается в своей жизни, а деятельность консультанта по управлению принципиально отличается от деятельности, например, консультанта-продавца, консультанта-психолога и т.п.
Услугами консалтинговых компаний обычно пользуются без огласки, поэтому о них редко пишут в газетах, за исключением, специализированных экономических изданий. И поскольку консультанты по управлению часто занимаются такими деликатными вопросами, как, например, сокращение персонала, клиенты предпочитают, чтобы специалисты, оказывающие услуги, не обсуждали их проблемы с прессой [4].
Однако иногда руководство консультируемой организации, предавая огласке свое сотрудничество с консалтинговыми компаниями, может извлечь из этого пользу. Например, владельцы акций, скорее всего, положительно отреагируют на то, что корпорация готовится к серьезным изменениям (т.е. нанимает консультантов) [4].
В литературе описано достаточно много примеров значительного повышения эффективности деятельности организаций после внедрения предложений консультантов по управлению. Типичный пример приведен в [4]. Ведущий госпиталь в Стокгольме (Швеция) был вынужден пригласить консультантов компании Boston Consulting Group, когда размер государственных субсидий сократился, а спрос на медицинские услуги госпиталя продолжал расти. Повысить эффективность использования операционных мощностей госпиталя и снизить затраты можно было за счет сокращения сроков лечения. Сначала персонал госпиталя скептически отнесся к этой идее из-за риска снижения качества ухода за больными.
В госпитале провели модернизацию операционных процедур и методов укомплектования персонала, благодаря чему период предоперационной подготовки удалось сократить с нескольких месяцев до нескольких дней. Кроме того, благодаря уменьшению операционного цикла, начиная с регистрации пациентов, самой операции, интенсивной терапии и заканчивая выпиской, госпиталь смог закрыть две из пятнадцати операционных и при этом увеличить количество операций в день на 30%. В результате пациенты обеспечиваются лучшим обслуживанием без потери качества, а госпиталь сократил расходы и продолжил расширять свою деятельность.
Для управленческого консультирования характерны следующие основные принципы [1].
Профессионализм. Консультант по управлению обладает не только значительными знаниями, но и практическим опытом и навыками, для общения с персоналом, выявления проблем организации, разработки рекомендаций по решению проблем организации, планирования изменений, преодоления сопротивления изменениям, содействия во внедрении разработанных рекомендаций, обучения клиента и т.д.
Менеджеры консультируемых организаций также должны были бы обладать аналогичными знаниями и опытом. Однако консультанты по управлению наблюдают изнутри за многими организациями и обладают опытом и навыками, которые принципиально не могут быть доступны менеджеру из-за ограниченных возможностей по общению с персоналом других организаций.
Совещательный характер. Это означает, что консультанты по управлению используются не для того, чтобы руководить организацией или принимать деликатные решения от имени менеджеров. Они – советники и не обладают непосредственной властью, они не принимают решения об изменениях и не претворяют их в жизнь. Они отвечают лишь за качество и законченность совета, а клиенты несут всю ответственность за последствия принятия этого совета.
Консультант по управлению должен сформулировать не один, а несколько вариантов советов. Необходимо дать не только совет, но и дать его правильным образом, нужному лицу и в нужное время – в этом искусство консультанта. Клиенту, в свою очередь, следует научиться принимать и эффективно использовать совет консультанта по управлению.
Независимость. Консалтинг – независимая консультативная служба. Консультант должен объективно оценивать любую ситуацию, предлагать честные и обоснованные рекомендации исключительно в интересах организации клиента. Для этого необходима финансовая, административная и политическая независимость консультанта от клиента.
За рубежом известно множество примеров успеха, когда лучшие в мире консультанты по управлению спасали компании, стоящие перед банкротством или возвращали к жизни стареющие фирмы. Они создали миф о том, что консультирование может решить любую сложную управленческую проблему. Однако существуют управленческие проблемы, которые по объективным причинам разрешить невозможно.
Кроме того, для достижения успеха необходимо не только желание руководства повысить эффективность работы своей организации, но и тесное сотрудничество, взаимодействие между клиентом и консультантом по управлению.
Клиенту необходимо знать, что без его активного участия консультанты по управлению не могут вырабатывать решения, так как для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только руководитель консультируемой организации.
Поиск по сайту: