Консультирование и изменения в организации

Результатом консультирования являются изменения в организации. Однако организационные изменения полны трудностей. Часто само поведение клиента или консультанта вызывает сопротивление персонала и тормозит весь процесс изменений. Чтобы избежать этого, по результатам диагностики организации консультант должен ознакомиться со спецификой отношения коллектива к изменениям.

Понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, коллективе, организации или взаимоотношениях между людьми.

Обычно консультанты по управлению значительное внимание уделяют выявлению проблем в организациях (ответу на вопрос: «что делать?»). В то же время совершенно недостаточно уделяется внимание способам преодоления этих проблем (ответу на вопрос: «как сделать?»). В практике консультирования зафиксированы многочисленные случаи, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей организаций и не были внедрены, а ряд консалтинговых проектов заканчивались незначительными изменениями в организации. Данные факты обусловили скептическое и ироничное отношение к институту консультирования в виде шуток и анекдотов [1].

Как утверждает в своей книге известный американский консультант П. Блок [2], консультант должен учитывать то, что изменения в человеческих системах намного больше связаны с согласием тех, кем управляют, чем с желанием и способностью тех, кто управляет. Реализация консалтингового проекта должна привести к долгосрочным позитивным изменениям в организации, должна научить сотрудников организации клиента работать по-новому.

Характер изменений.

Изменения во внешней среде. Организация (предприятие) является открытой системой, которая находится в постоянном взаимодействии с теми или иными элементами внешней среды.

Внешняя среда – это совокупность хозяйственных субъектов, экономических, социальных и природных условий, национальных и межгосударственных структур и других внешних (относительно предприятия) условий и причин, действующих в глобальном окружении.

В зависимости от характера влияния внешняя среда разделяется на среду прямого и опосредствованного действия.

К среде прямого действия относятся такие субъекты, как потребители, конкуренты, поставщики, государственные органы, финансово-кредитные организации и другие внешние агенты. Среда прямого действия непосредственно связана с операциями организации.

К наиважнейшим факторам прямого действия относятся законы Украины о предприятиях, предпринимательстве, собственности, охране труда, защите прав потребителей и т.д. Состояние законодательства характеризуется не только сложностью, но и изменчивостью и зачастую неопределенностью.

Среда непрямого действия охватывает материально-технические условия, общественные отношения и т.п., воздействующие на организацию опосредствовано. Для факторов этой среды характерны высокий уровень вариантности, неопределенности и непредсказуемости. К этим факторам относятся экономические, политические, социокультурные, научно-технологические, экологические и т.п.

Внешняя среда организаций является сложной, изменчивой, взаимосвязанной и в значительной степени неопределенной. Изменения во внешней среде должны стимулировать адекватные изменения во внутренней среде организации.

Изменения во внутренней среде организации. Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к внешней среде, в которой они существуют. Более того, они сами могут стимулировать изменения во внешней среде, например, выпуская новые товары и разрабатывая технологии, которые становятся доминирующими на национальном и международном рынках.

Изменениям могут быть подвергнуты любые элементы внутренней среды организации:

• цель организации;
• организационная структура;
• система технологий;
• кадровый состав;
• организационная культура.

Сопротивление изменениям. История человечества свидетельствует о том, что люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественную жизненную необходимость. Тем не менее, внутренние процессы в людях часто становятся узким местом в реорганизации организаций. Люди сопротивляются и стараются избежать перемен, которые явно ухудшат их положение, условия работы, доход, личную власть. И это естественно. Но сопротивление может быть значительным, даже если предлагаемые действия нейтральны или благоприятны. На это имеется много причин:

• Отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если коллектив недостаточно информирован, а цель реорганизации не объяснена, чаще всего существующую ситуацию принимают как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные.
• Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Обычно индивидууму не нравится, когда с ним обращаются, как с пассивным объектом.
• Недовольство неожиданностями. Коллектив не допускает, чтобы его держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущается решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно.
• Страх перед неизвестностью. Обычно человек страшится жить в неопределенности и предпочитает несовершенное настоящее неизвестному и будущему.
• Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководство, как правило, старается избежать неприятной реальности и непопулярных действий.
• Страх перед возможной неудачей. Многих работников волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации.
• Нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений установленный и хорошо отработанный порядок, и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к разочарованию переменами.
• Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают.

Перечисленные причины сопротивления перестройке присущи человеческой натуре. Однако и приобретенный жизненный опыт также может являться основной причиной сопротивлению перестройке.

Изменения в организации – это средство, помогающее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность работы и производительность. Однако в условиях динамичных технологических и социальных изменений во внешней среде руководители и консультанты должны учитывать, что организации нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. Следовательно, одна из жизненно важных задач консультанта по управлению – найти равновесие между изменениями и стабильностью и помочь клиенту сохранять его в организации.

Основные виды изменений в организациях.

Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример – старение оборудования и людей. Эти изменения происходят независимо от желания руководства, но их можно и нужно учитывать. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации.

Конкуренция может вынудить компанию-производителя снизить цены, забастовка – повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными или реактивными.

Планируемые изменения. Планирование помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму количество случаев, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет ставить и достигать сложные цели, например, внедрять инновации.

Необходимо отметить, что и организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное число перемен за определенный период времени, и эта способность неодинакова в разных странах, организациях и коллективах. Следовательно, тщательный выбор темпа является одной из задач при управлении изменениями.

Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство у персонала.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка нежелательна. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны и откладывать изменения не представляется возможным. Некоторые изменения имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций, что облегчает их внедрение.

Навязывая изменения, руководитель должен быть твердо уверенным, что изменения неизбежны в условиях отсутствия поддержки коллектива.

Изменения с участием. Внедрение изменений предпочтительно с участием коллектива. Изменения с участием – процесс относительно медленный и дорогостоящий, но считается более надежным. Такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы коллектива.

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации коллектива и от его взаимоотношения с руководителем.

На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и подготавливаемых конкретных мерах.

На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации с коллективом для проверки возможной реакции сотрудников на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство на их основе может пересмотреть свой план действий.

На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен. Обычно это осуществляется с помощью целевых групп, специальных комитетов, собраний и т.д.

Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими коллектив. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или иным (официальным или неофициальным) соглашением. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с коллективом или их представителями не только в случаях, предусмотренных законом или соглашениями, но также и в тех случаях, когда перемены могут повлиять на интересы сотрудников.

Управление процессом изменений.

К одной из основных функций управления в любой организации относится руководство изменениями. Для управления процессом изменений необходим лидер, и эту роль должен выполнять руководитель организации. Лидерство необходимо, даже если в реорганизации определенная роль отводится консультанту по управлению.

Основные принципы управления процессом изменений:

1. Необходимо согласовывать процесс изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Эта проблема становится особенно острой в организациях, где происходят значительные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства. Проблема заключается в том, как добиться поставленной цели без существенных потерь.

2. Руководство должно определить, в каких мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них они должны руководить лично.

3. Необходимо согласовывать различные процессы перестройки организации. Например, одно из подразделений разработало предложение, не вписывающееся в общую политику руководства, и следует убедить другие подразделения в целесообразности отказа от существующей системы. В таких ситуациях должно вмешаться руководство, соблюдая такт.

4. Управление изменениями включает различные аспекты – технологические, структурные, методологические, психологические, политические, финансовые и др. Это затрудняет действия руководства, так как в процессе участвуют узкие специалисты, которые часто навязывают свой ограниченный взгляд на сложную и многогранную проблему.

5. Управление изменениями включает принятие решений об использовании различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Роль новаторов и агентов по изменениям. Опыт преобразований организаций показывает, что очень важно успешно начать преобразования. Необходимы работники с новаторским мышлением, которые любят экспериментировать, не разговаривают об изменениях, а показывают чего можно добиться. Этими новаторами могут быть инженеры, конструкторы, специалисты по маркетингу, координаторы проекта, квалифицированные рабочие и т.д.

Изобретательные и предприимчивые работники, необходимые для успеха, являются основными агентами по изменениям в организации. Некоторые из них становятся руководителями новых подразделений, ответственными за новый ассортимент изделий или услуг, координаторами проектов, инструкторами и т.д.

Существует два типа агентов по изменениям, которые играют разные роли. Первые способны генерировать преимущественно технические идеи. Вторые – прежде всего, по натуре предприниматели и лидеры, они могут помогать руководству в объединении усилий коллектива в целом.

Стратегия перестройки может полагаться на внутренние возможности организации, можно также привлечь агента извне в качестве консультанта.

Поиск по сайту: