 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Проблемы организаций с позиции консалтинга
На практике не может существовать абсолютно совершенных организаций, т.е. не имеющих каких-либо проблем (недостатков, отклонений от норм, патологий).
Считается, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не достигает поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени и т.п.), то это свидетельствует о наличии в организации тех или иных проблем. В практике консалтинга наиболее распространены следующие типы проблем [8]:
- в строении организаций;
- в организационных отношениях;
- в управленческих решениях.
Проблемы в строении организаций.
Господство структуры над функцией. Как правило, рост организации приводит к образованию новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, вследствие чего основные цели достигаются с опозданием, труднее и дороже.
Например. Крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). Отдел разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку данных и даже выделили для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также отразилось на основной деятельности работников фирмы в регионах.
Таким образом, новое структурное звено начинает подавлять деятельность низовых подразделений.
Замкнутость подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это может проявляться в сокрытии своей собственной информации или в принятии решений, которые наносят ущерб общему делу. Замкнутость подразделений приводит к дезинтеграции организации, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.
Например. Бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты и по этой причине подразделения сбыта продукции теряют клиентов. Однако главный бухгалтер считает, что эту проблему должно решать только подразделение сбыта.
Несовместимость личности с функцией. В этом случае индивидуальные способности руководителя не соответствуют возложенным на него обязанностям.
Например. Инициативный предприниматель создал перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду, разработал стратегию развития бизнеса. При всем этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него отсутствует даже ежедневник, он не в состоянии результативно провести обычное совещание и т.д. В этих условиях для оперативного руководства организацией целесообразно нанять исполнительного директора.
Бюрократия. Невозможно предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях. Поэтому у работника всегда имеется несколько легально допустимых способов принятия решений, которые отдаются на его личное усмотрение. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда данное обстоятельство может «приватизироваться» работником для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.
Например. В структуре одного проектного института имелся склад химических реактивов. Заведующая складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая давала ей одной возможность знать, что и сколько хранится на складе. Заведующая кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу принимается то или иное решение. Таким образом, заведующая поставила в сильную и одностороннюю зависимость от себя персонал основных подразделений института, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.
Опасность бюрократии в организации – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации и т.д.
Проблемы в организационных отношениях.
Конфликт. Не всегда конфликт является проблемой. Некоторые производственные конфликты необходимы для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений – очередная проблема: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс. Поэтому эти службы естественно вступают в борьбу между собой.
Проблемными подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и персонал организации не в состоянии находить совместные решения.
Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Степень неуправляемости можно считать проблемной, когда несогласованность целей и действий, а также не осуществляемость (невыполнение) решений ставят под вопрос достижение целей организации.
Бессубъектность. В государственных учреждениях или в некоторых коммерческих фирмах на вопрос или просьбу сотрудник может ответить: «Это от меня не зависит», «Я не уполномочен» и т.д. В таких случаях простейшие вопросы решаются только на верхнем уровне организационной пирамиды.
Такие случаи возникают чаще всего не потому, что сотрудник не хочет решать проблему, а потому что ему действительно не даны соответствующие полномочия. Подобная бессубъектность может возникнуть также и из-за подбора персонала, который не ориентирован на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят выполнять даже элементарные действия, если они выходят за пределы функциональных обязанностей.
Преобладание личных отношений над служебными. Данная проблема возникает при приеме в организацию родственников и друзей, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы бизнеса.
Рассеивание целей. Предположим, что в организации существует генеральная цель, и достичь ее можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя.
Если же условно в обратном порядке собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем уровне, то исходная, генеральная цель, как правило, не сформируется.
Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, всегда существуют несоответствия при передаче информации от одного человека к другому. То есть объективно существует источник взаимного непонимания. Во-вторых, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что корректирует содержание этих целей. В-третьих, цели в подразделениях рассматриваются как единственные, главные в отрыве от других подразделений (см. «замкнутость подразделений»).
Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней.
Рассогласование целей в организации является одним из важнейших показателей ее управляемости.
На постсоветском пространстве консультанты часто диагностируют в организациях неблагополучие по целям. Такое неблагополучие типично для тех организаций, в которых, во-первых, существуют только краткосрочные цели и отсутствуют долгосрочные. Во-вторых, неблагополучие по целям очевидно, если представления руководящего состава организации о частных целях не согласуются с общими целями, то есть для организации характерно рассеивание целей.
И, наконец, в-третьих, у руководства и персонала организации зачастую распространено мнение, что целью организации является прибыль. Западные предприниматели считают целями организации, например, выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие клиентуры, и т.п. Прибыль же должна быть встроена в само существование организации и относится к необходимому условию процветания бизнеса [8].
Прибыль становится непосредственной целью организации в следующих случаях:
- угрозы кризиса или банкротства, когда для бизнеса жизненно важно восстановить доходы;
- при продаже бизнеса, когда необходимо получить максимальную цену;
- при создании нового бизнеса, когда важно наиболее эффективно распорядиться инвестициями.
В других случаях цель организации должна определяться способами привлечения, удержания и расширения клиентуры.
Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Это может проявляться в форме, например, фиктивных банкротств. Чаще это явление наблюдается в таком варианте: группа работников пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.
Проблемы в управленческих решениях.
Маятниковые решения. На крупном заводе имеется большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство – эти подразделения слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к испытанной структуре, ибо так конструкторам легче сосредотачиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема – согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. Сходная проблема возникает и в том случае, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись, снова возвращают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр слишком перегружен и негибок.
Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или руководители не хотят ее решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.).
Дублирование организационного порядка. В этом случае приказом или распоряжением работнику предписывается то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Это явление не только широко распространено, но и недооценено по своей опасности. В этом случае в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные - те, о которых напоминает руководство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).
Игнорирование организационного порядка. Достаточно часто наблюдаются случаи, когда руководитель организации издает приказы на нижние структурные уровни, минуя промежуточные уровни, тем самым, вмешиваясь в дела своих подчиненных по мелочам. Забываются также ранее изданные приказы.
Такие действия подрывают авторитет среднего звена руководителей и ранее изданных приказов.
Кроме того, некоторые руководители отдают предпочтение подчиненным, которые самостоятельно готовят проекты приказов по поводу собственных дел. Это также относится к нарушению организационного порядка.
Разрыв между принятием решений и их выполнением. Еще один важный показатель управляемости организации – степень осуществляемости в ней управленческих решений, т.е. в организации нормальной практикой считается невыполнение принятых решений. По данным [8] реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю лежит в пределах 60-65%.
Низкое значение показателя управляемости организации приводит к неадекватности служебного поведения руководящих кадров и уклонению от исполнения обязанностей подчиненными. Другими словами, обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например, некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительной отчетности. Но такие «компенсаторы» лишь расшатывают систему управления организации [9].
Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в них изменений, т.е. неспособность организаций порождать новшества и осуществлять нововведения.
Существует понятие – активный риск, который содержится в решениях различных проблем. Это риск действий. Но есть и другое понятие – пассивный риск, который возникает при уклонении от внедрения назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск может значительно превышать опасность активного риска.
Подавление развития функционированием. Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто основные усилия направляет на оперативное управление и уделяет недостаточно внимания развитию своих организаций.
Например. Организация открыла четыре новых филиала. При этом руководитель организации ошибочно считает, что это не просто рост, а развитие организации. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие – изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. К развитию организации может относиться новая филиальная политика, новые методы управления филиальной сетью и т.п. Развитие начинается, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства и т.д.
Демотивирующий стиль руководства. Признаком такого стиля руководства является преобладание в письменных приказах и распоряжениях количества взысканий над поощрениями персонала организации. Такое соотношение негативов над позитивами характеризует управленческую культуру как репрессивную. В результате под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не отдает организации весь свой возможный потенциал.
Из пяти типов внутренней мотивации людей в организации (коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенский) на негативные стимулы положительно реагируют только последняя из перечисленных категорий работников. Эта категория наименее продуктивна и безответственна. Все остальные категории готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы [9].
Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. Особо распространено эмоциональное подавление подчиненных [9]:
- силой голоса, зачастую чтобы выплеснуть раздражение;
- надменным тоном с характерным выражением лица и позы;
- использование руководителем местоимения «ты», тогда как подчиненный обращается к нему на «вы»;
- упреками с целью появления у подчиненного чувства вины перед руководителем;
- угрозами штрафов за невыполнение задания и другие недочеты в работе;
- угрозами увольнения, которые используются нередко как словесные вставки, без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение.
Инверсия. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.
Например. Демотивирующий стиль руководства – желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное – отток ценных работников и равнодушное исполнение обязанностей другими.
Поиск по сайту: