Основные методы диагностики организации

Основные методы диагностики организаций включают [8, 16]:

• диагностическое интервью;
• анализ распорядительной документации;
• диагностическое наблюдение за поведением в организации;
• анкетирование.

Диагностическое интервью является главным инструментом получения высказываний сотрудников организации и может быть ознакомительным или развивающим.

На первой встрече с потенциальным клиентом (руководителем организации) консультант использует ознакомительное интервью. Оно представляет собой обычный перечень вопросов об особенностях организации: производственном профиле, финансовом положении, персонале, состоянии рынка, конкурентах, поставщиках, потребителях, причинах приглашения консультанта и т.п.

В процессе ознакомительного интервью потенциальный клиент также задает ряд вопросов консультанту: о профессии консультанта, его возможностях, способах работы, оплате и т.п.

В развивающем интервью, в отличие от ознакомительного, консультант активно взаимодействует с респондентом (сотрудником организации), проблематизирует его суждения и полемизирует с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, непонятными. Все это направлено на выявление подлинных проблем организации.

Развивающее интервью начинается с представления консультанта респонденту, которое направлено на развитие у него интереса к консультированию, мотивацию на сотрудничество и налаживание контакта. Оговаривается конфиденциальность интервью, что является непременным условием процесса управленческого консультирования.

В процессе развивающего интервью консультанту не рекомендуется делать письменные пометки, а если какие-то записи неизбежны, необходимо спросить на это разрешения у респондента. Исключается использование магнитофона. От любого вида документирования в процессе общения консультанта с респондентом страдает полнота и достоверность информации. Только после проведения интервью консультант делает необходимые заметки.

Интервью по целям. Общая цель относится к главному признаку организации и по уровню ее понимания персоналом можно судить о состоянии управляемости организации.

В этой части диагностического развивающего интервью можно выяснить:

• наличие у организации долгосрочных целей;
• осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организации;
• степень совпадения представлений о целях организации среди руководящего состава;
• согласованность целей основных подразделений с общими целями организации;
• способы формирования целей руководством организации.

Интервью по проблемам. Собственно выявление проблем начинается в процессе самодиагностики организации и на этапе интервью по целям. Но на данном этапе консультант обращается к анализу проблем специально и прямо. Для этого консультантом используются специфические приемы (некоторые из них описаны в [8]), помогающие респонденту сформулировать содержательную причинно-следственную формулировку проблемы.

Схема развития формулировок проблем имеет следующую последовательность: жалоба => конкретизация => причины => следствия. Работа с формулировкой проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать решение.

Позиционный анализ организации. Внутренний мир коллектива организации разделен на многие интересы, «государства», «нации», «кланы» и т.д. Большое значение в организации имеет разделение на группы, базирующиеся на очевидных признаках – принадлежность к разным отделам, цехам и службам. Но разделение на группы может иметь и другую природу – «аборигены» и «пришельцы», «специалисты» и «карьеристы», «младшие» и «старшие» и т.д. То есть существуют определенные причины возникновения групп интересов в организации, которые в [8] определены как позиционные группы. Таких позиционных групп в организации может быть достаточно много, ибо позиционность формируется по множеству причин.

Позиционные группы относятся к главному источнику манипулирования руководителем организации. Манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненных в интересах последних. Позиционные группы инициируют заинтересованное редактирование информации, которая затем поступает к руководителю, готовят проекты приказов, направленные не столько на пользу дела, сколько на борьбу с противостоящими им интересами. В то же время существуют и группы, чьи интересы совпадают с интересами организации.

Для позиционного анализа консультант задает респонденту, например, следующие вопросы:

• В каждой организации имеются свои линии размежевания между разными взглядами, целями и интересами. Между какими категориями работников в вашей организации эти различия особенно значимы?
• Как вы думаете, чьи интересы в организации будут затронуты теми или иными нововведениями в положительном или отрицательном смысле? Кто больше выиграет, кто проиграет?

Позиционный анализ позволяет учесть отношение разных групп коллектива к предполагаемым изменениям, определить лиц, которых целесообразно вовлечь в реализацию новшеств, выявляет группы, которые будут оказывать сопротивление предстоящим изменениям.

Диагностическое развивающее интервью с руководителем организации проводится в последнюю очередь, когда консультант уже хорошо осведомлен о положении в организации.

В малых организациях проводится 15-17 диагностических развивающих интервью, в средних 20-25 интервью, а в крупных – свыше 30. Количество респондентов определяется числом заместителей и подразделений в организации и может быть ограничено после того, как очередные респонденты начнут повторять предыдущих.

Анализ распорядительной документации. Приказы, распоряжения, протоколы, планы, должностные инструкции и т.д. – все это результаты управленческого труда. По времени анализ документации проводится, как правило, до интервью. Это помогает консультанту лучше понять особенности организации, а также сформулировать вопросы для проведения интервью.

Анализируя документацию, консультант-«универсал» может извлечь новую и ценную информацию о практике управления консультируемой организации, в частности представляется возможным:

· измерить управляемость организации;

· оценить стиль управления руководителя организации.

Измерение управляемости организаций производится по критерию осуществляемости (выполнению) управленческих решений, которая определяется как отношение количества выполненных решений к общему количеству принятых. В качестве документов, фиксирующих решения, используются тексты приказов, распоряжений и т.д., принятых на уровне всей организации за определенный промежуток времени (полгода, год и т.д.). При этом принимаются во внимание только те решения, которые связаны с личным вкладом руководителя. Решения группируются по следующим признакам:

1. Сфера действия решения (сфера управления):

• производство – задания относительно производственной деятельности;
• снабжение – задания по снабжению, хранению, транспортировке материалов и оборудования;
• сбыт – задания по складированию, хранению продукции;
• ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом оборудования, техникой безопасности и предупреждением загрязнения окружающей среды;
• кадры – задания по подготовке и переподготовке кадров;
• коммуникации – задания по вопросам транспорта, связи и информации;
• организация – задания по изменению или введению новых правил работы, отчетности, делопроизводству и т.п.;

2. Авторство документа: фамилия и должность сотрудника, который разработал проект приказа или распоряжения.

3. Степень выполнения решения: выполнено – не выполнено (выполненными считаются те решения, которые осуществлены не позднее указанного срока).

4. Причины невыполнения: непредвиденные обстоятельства, порок решения, низкая исполнительская дисциплина.

Для проведения экспертизы степени осуществляемости (выполнения) и причин невыполнения управленческих решений создается небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих в консультируемой организации, проинструктированных и обученных консультантом. Оценка выполнения решений основывается на непосредственном ознакомлении с результатами выполнения задания (визуальной оценке документов и бесед с рядовыми исполнителями).

Для наглядности полученные данные представляются в табличном виде. В результате анализа представляется возможным расставить акценты на факторах, которые, в первую очередь, необходимо устранить для повышения управляемости организации в каждой сфере деятельности. Особое внимание при этом уделяется соотношению причин невыполнения заданий (по непредвиденным обстоятельствам, порокам решений, низкой исполнительской дисциплине). При значительной доле невыполнения заданий из-за пороков решений, обращается внимание на их авторство, техническую обоснованность, экономическую целесообразность, продуманность, согласованность с исполнителями и смысловую завершенность текста приказа или распоряжения.

Оценка стиля управления руководителя организации. Стиль управления определяется психологическими и культурными особенностями руководителя, его характером и способностями.

Для оценки стиля управления приказы руководителя организации группируются по следующим признакам:

1. Предопределенные приказы, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются или сказываются незначительно, т.е. принятые:

- во исполнение решений вышестоящих органов управления или в развитие

других решений;

- как стандартизированные, рутинные (выдача очередной заработной платы,

увольнение работника через месяц после подачи заявления, выплата пособий и

т.д.);

- как аварийные.

2. Инициативные приказы, содержание которых предполагает индивидуальный вклад руководителя:

- поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный порядок;

- инновационные, реорганизационные, т.е. направленные на какое-либо

изменение организации (перераспределение ресурсов, разработка новых задач,

изменение организационной структуры и пр.);

- разовые, ситуационные (поощрения, наказания, назначения и т.д.).

3. Адресаты приказа:

- заместители руководителя (второй уровень после руководителя);

- начальники основных служб (третий уровень после руководителя);

- начальники подразделений (четвертый уровень после руководителя) и т.д.

Стиль управления руководителя определяется по нескольким характеристикам.

Характеристика первая. Соотношение предопределенных и инициативных приказов позволяет оценить управленческую активность руководителя.

Характеристика вторая. Соотношение приказов в инициативной группе показывает степень инновационности организации.

Низкий удельный вес «укрепляющих» приказов (т.е. поощряющих соблюдение порядка) и высокий удельный вес «дублирующих» приказов (т.е. повторяющих статьи положений о подразделениях, должностных и технических инструкций и т.п.) свидетельствует о несовершенстве стиля управления руководителя. Такой стиль расшатывает организационный порядок, снижает авторитет руководства организации и побуждает работников выполнять свои обязанности только под нажимом.

Характеристика третья. Основной объем воздействий руководителя должен приходиться на второй организационный уровень, несколько меньший – на третий и в исключительных случаях – на четвертый и следующие уровни. В противном случае имеет место явно излишняя централизация управления.

Кроме того, если руководители низших уровней прибегают к авторитету руководителя организации и сознательно уходят от ответственности, то в организации складывается «самоцентристский» стиль управления. Через подготовку проектов приказов и распоряжений подчиненные стремятся манипулировать руководителем, либо сводя между собой счеты с помощью распорядительных документов, либо навязывая выгодные им решения.

Характеристика четвертая. Управляемость коллектива руководитель может повышать, используя различные варианты тактики поведения с подчиненными. С этой точки зрения колебания в стиле должностного поведения руководителя чаще всего измеряются шкалой, на одном полюсе которой расположен «демократический» стиль руководства, на другом «авторитарный», а промежутке – различные сочетания элементов того и другого.

Различия между двумя стилями обнаруживается в методах воздействия: если в первом случае используется главным образом убеждение и стимулы, то во втором – преимущественно указания и санкции.

Признаком «авторитарного» или демотивирующего стиля руководства является преобладание количества взысканий над поощрениями персонала организации в разовых (ситуационных) приказах.

Диагностическое наблюдение за поведением в организации может быть трех видов:

• активное диагностическое наблюдение;
• стороннее наблюдение;
• диагностика по слабым сигналам.

Активное диагностическое наблюдение называется так потому, что консультант включается в те или иные процессы в консультируемой организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы.

Включенное наблюдение. Например, консультант конфиденциально поступает на работу в консультируемую организацию и наблюдает ее изнутри.

Российский консультант А.И. Пригожин [8] приобрел пластиковую карточку консультируемого коммерческого банка и собственный негативный и позитивный опыт использования пластиковой карточки затем описал клиенту в своем отчете.

Участвующее наблюдение. В этом случае консультант не скрывает своей роли. Персонал в организации воспринимает его в подлинном качестве. Консультант выполняет определенную работу, чтобы лучше понять ее специфику, например, стоит за прилавком в качестве продавца, играет роль торгового агента в переговорах с дилером и т.д.

Проблематизирующее наблюдение. Консультант намеренно создает трудные ситуации для работника консультируемой организации, с тем, чтобы проследить за его реакцией. При этом создается такая ситуация, чтобы реакция работника была не столько индивидуальной, сколько системной, т.е. выражающей не личные способности, а клиентную ориентацию организации. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изделий, а консультант просит продать только одно из изделий. Или консультант возвращает в магазин клиента недавно приобретенное изделие.

Стороннее наблюдение.

Наблюдение за совещаниями. На совещаниях анализируется взаимодействие руководителей и подчиненных в реальных условиях. Консультант в проведении совещаний не участвует, а лишь наблюдает за их ходом.

Такие наблюдения позволяют выявить:

• наличие в организации управленческой команды;
• инициативу, степень и характер участия подчиненных в принятии решений руководителем.

В наблюдениях за совещаниями может фиксироваться и подсчитываться количество используемых терминов и выражений. Это позволяет определить соотношение позитивных и негативных высказываний.

Наблюдения за конкурентами. С этой целью консультант посещает выставки, офисы и сбытовые подразделения конкурентов. В результате подбирается информационный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации консультируемой организации и ее конкурентным преимуществам.

Диагностика по слабым сигналам. Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второстепенных, слабых сигналов, акцентировать внимание только на сильные и актуальные факты и события. Кроме того, руководители организации ограждены от периферии промежуточными структурными уровнями, руководителями среднего и низового звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, ограничена и неточна. Сообщения о событиях в подразделениях, если и доходят, то с наложением личного и группового интересов на содержание и сроки прохождения информации.

По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблуждается насчет того, что именно происходит в организации.

Слабые сигналы - это такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.

О слабых сигналах говорят, когда они стали уже сильными: «Это можно было предвидеть!», «Были же признаки!» и т.д.

Неспособность руководителя своевременно оценить слабые сигналы является во многих случаях причиной кризиса в бизнесе.

Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружить слабые сигналы и довести их до руководителя. Слабые сигналы поступают от клиентов, конкурентов, поставщиков, сотрудников. Они обнаруживаются в процессе наблюдения, содержатся в высказываниях персонала, распорядительной документации, рекламных материалах, на совещаниях и т.д.

К типичным слабым сигналам относится: недооценка качества рекламных материалов, скрытие информации о жалобах работников и клиентов, неточное информирование о причинах недостаточно высокого качества продукции и т.д.

Анкетирование. Этот метод предназначен для выявления конкретных фактов путем анонимного опроса персонала консультируемой организации с помощью анкет (тестов).

В настоящее время тесты используются в психиатрии, педагогике, управленческом консультировании [17 -19].

По мнению многих специалистов, психологические тесты, даже если и не претендуют на абсолютную достоверность, могут свести к минимуму конфликты между людьми и обеспечить относительное спокойствие в рамках семьи или персонала организации. В настоящее время работодатели все чаще начинают предлагать своим потенциальным сотрудникам тесты в качестве основного способа проверки их знаний и особенностей характера с целью обеспечения максимально возможного психологического комфорта и возможностей для выполнения работы.

Результаты тестов, практически всегда неожиданные, способны вызывать у людей самые разнообразные эмоции: от приятного удивления до гневного отрицания, как от результата самого теста, так и вообще тестирования в качестве способа изучения человеческих способностей. В Германии основано общество, членами которого стали противники всевозможного тестирования, уверенные в том, что правду с помощью такого метода установить все равно не удастся, а полученная информация в какой-то мере претендует на разглашение интимных подробностей жизни человека. Впрочем, этой точки зрения придерживаются только немногие, в то время как остальные с уверенностью вверяют свою личную жизнь и свою карьеру результатам тестирования.

Существует несколько разновидностей тестов: профессиональные, личностные и интеллектуальные. Кроме того, тесты подразделяются в зависимости от способа подачи информации на вербальные (словесные) и графические (рисунки), но чаще всего используется самый обыкновенный опросник, предполагающий наличие нескольких вариантов ответа, один из которых является правильным, а остальные полностью или частично не подпадают под эту категорию. Графические тесты, как правило, используются при проверке наблюдательности и внимания, а также в тестах на исследование интеллекта.

Требования к тестам. Тест представляет собой стандартизированное и объективное измерение образов (или проб) поведения респондента. Тестирование проводится на ограниченной выборке тщательно отобранных образцов поведения человека. Ценность каждого теста доказывается эмпирически (на основе опыта, то есть экспериментально) путем установления соответствия между характеристиками деятельности человека в ситуации тестирования и в обычной жизненной ситуации [17 - 19].

Структура тестов, применяемых в управленческом консультировании. Тестирование (анкетирование) персонала в рамках управленческого консультирования направлено на выявление проблем, касающихся работы отдельного человека, команды, организации в целом [19].

Постановка вопросов и утверждений. В процессе разработки теста целесообразно начинать не с формулирования частных вопросов (утверждений), а с предварительной группировки вопросов по категориям (группам). Чтобы раскрыть категорию достаточно трех-четырех вопросов. Вопросы и утверждения должны быть простыми и легкими для понимания. Это позволяет получить непротиворечивую и надежную информацию [17, 18].

Допустим, поставлена задача по оценке состояния респондента по следующим параметрам:

• самочувствие;
• активность;
• настроение.

Вопросы на оценку самочувствия: самочувствие хорошее, чувствую себя сильным,

работоспособным, полным сил, отдохнувшим, свежим и т.д.

Вопросы на оценку активности: пассивный, малоподвижный, медлительный, бездеятельный, безучастный, равнодушный.

Вопросы на оценку настроения: веселый, хорошее настроение, счастливый, жизнерадостный, восторженный, радостный.

В процессе группировки вопросов по отдельным категориям консультант интуитивно должен чувствовать по вариантам ответов степень взаимосвязи этих вопросов.

Расстановка вопросов в анкете. Недопустимо в анкете размещать подряд вопросы, которые относятся к одной категории. Например, вопросы с первого по четвертый проясняют, самочувствие тестируемого, с пятого по восьмой – активность тестируемого, а с девятого по двенадцатый – настроение тестируемого.

Нельзя также указывать к какой категории относится вопрос, это противоречит целям последующего анализа.

Формат анкеты и инструкция. Важно правильно выбрать формат анкеты, чтобы у респондента не возникало ни малейших сомнений в правильности своих действий. Необходимо исключить ошибки респондентов (типа - «крестик или галочку ставят не в ту клетку») за счет четкого разграничения соседних вопросов.

В начале анкеты приводится краткая и понятная инструкция. В ней должен быть определен порядок заполнения анкеты и правила подсчета баллов.

Шкала оценок. При разработке анкеты выбирается наиболее удобная форма ответа от респондента. Возможно применение нескольких вариантов шкал оценок, в которых отражены различные градации: согласие с тем или иным утверждением, а также такие понятия, как частота, интенсивность, длительность, потребность в кардинальных изменениях.

Следует отметить, что данные анкет нельзя считать «абсолютно достоверными». Они не выявляют, а лишь предполагают наличие определенных признаков применительно к конкретному человеку, команде или организации.

Коррекция анкет. После разработки анкет выявляются и исправляются неточности и ошибки в анкете, путем проверки эффективность составленного образца на группе, которая будет аналогична выборке сотрудников исследуемой организации. Это позволяет решить сразу несколько задач:

• выяснить, насколько ясно сформулированы предлагаемые вопросы;
• осуществить проверку правильности группировки вопросов по категориям;
• получить статистические данные, на основании которых можно будет достаточно уверенно предположить, насколько надежными будут результаты исследования;
• отработать процесс распространения анкет и получения данных с последующей их обработкой.

Сбор данных. Чтобы достичь высокой эффективности анкетирования персонала (в данном случае эффективность оценивается по проценту заполненных анкет), необходимо привлечь наибольшее количество сотрудников в рамках намеченной выборки. Желательно достичь получения 80-90% должным образом заполненных анкет, тогда как высокая активность персонала (потенциальных респондентов) не возникает сама по себе. Тем не менее, зарубежная практика показывает, что можно добиться и 97% участия персонала, если провести соответствующую подготовку. Во-первых, необходимо убедить персонал в том, что данное исследование является неотъемлемой частью хорошо организованных и прозрачных мероприятий. Во-вторых, необходимо мотивировать персонал организации в участии в опросе, влияя на него через руководство подразделений. В-третьих, необходимо в обязательном порядке провести собрание с целью гласного принятия сотрудниками консультируемой организации решения об участии в анкетировании.

Анализ результатов исследований. В процессе анализа необходимо оценить надежность и валидность результатов исследований.

Перед анализом результатов обосновываются критерии, которые позволяют отнести подсчитанные баллы за ответы к установленному заранее выводу или отклонению от принятых стандартов. Критерии выявляются на основе статистической обработки ответов на аналогичные вопросы в других коллективах.

Эффективность результатов исследований по анкетам зависит от искусства и опыта консультанта четко и понятно сформулировать вопросы, а затем умело сформулировать правильные выводы.

Примеры анкет:

1. В анкете №1 [19], реализованы принципы SWOT анализа. Эта анкета предлагает ряд вопросов и указаний, которые призваны помочь клиенту осуществить этот анализ, а также выявить стратегическое положение организации. Единожды установив точку отсчета («стратегический срез»), клиент с помощью консультанта по управлению через некоторое время (к началу следующего планового периода) сможет воспользоваться полученными данными в отношении всего бизнеса или отдельного подразделения. Это позволит как упростить оценку внутренних позитивных сдвигов, так и оценить внешние изменения. В зависимости от того, в какой отрасли работает клиент, смысл каждого вопроса будет несколько отличаться. Имея точку отсчета и располагая эффективным средством для выявления и определения количественной оценки изменений, клиент упрощает задачу планирования.

Анкета №1

Ситуационный анализ

Интерпретация данных:

а) за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл, в колонке «возможно» – два балла, в колонке «да» - три балла;

б) подсчитайте баллы по формуле: (сильные стороны + благоприятные возможности) – (угрозы + слабые стороны) = точка отсчета (стратегический срез).

При проведении последующих мероприятий по планированию эта точка отсчета используется для того, чтобы оценить объем позитивных (или негативных) изменений, как за счет собственных усилий клиента, так и за счет влияния внешней среды.

2. В монографии американского консультанта М.Зильбермана [19] предложен достаточно простой способ «измерения» организационной мотивации консультируемой организации, подразделения или рабочей группы. В этом исследовании сформулированы шестьдесят признаков, характеризующих организацию, с сильным мотивационным стимулом. В совокупности эти признаки формируют определенное видение организации, которая отличается сильной мотивацией. Часть этих признаков приведена в сокращенной анкете №2.

Анкета №2

Исследование организационной мотивации

Интерпретация данных.

Судить о своих успехах Вы можете, воспользовавшись следующей шкалой:

100 – 90% Ваша организация может по праву гордиться статусом организации с высоким уровнем

мотивации.

89 – 80% Вашу организацию отличает устойчивая тенденция к достижению высокого уровня мотивации.

79 – 70% Вы соответствуете образу организации с сильной мотивацией лишь до известной степени.

69 – 60% Вы лишь незначительно отличаетесь от средней организации по критерию мотивационного

климата.

50 – 50% Вы точно соответствуете средней организации по критерию мотивационного климата.

Ниже 50% Вы не дотягиваете до среднего уровня по критерию мотивационного климата.

3. Прежде чем несколько команд начнут сотрудничество на постоянной или временной основе, участникам будущего совместного проекта следует убедиться, что они совместимы. Предлагаемый в [19] способ оценки дает возможность команде определить, удалось ли достичь той точки готовности, когда можно рассчитывать на максимальные результаты (анкета №3, сокращенный вариант). Опираясь на анализ четырех факторов, характеризующих эффективность команды, - цели, роли, межличностное взаимодействие и процессы, - представляется возможным проникнуть в суть отдельных аспектов совместной деятельности, которая может потребовать взаимной «настройки».

Анкета №3

Эффективность команды

В данной анкете говорить о том, какая сумма общих баллов будет наилучшей, а какая наихудшей, нельзя. Предлагаемый материал призван всего лишь помочь консультанту проанализировать то, как каждый член команды воспринимает сильные и слабые стороны своей команды в контексте целого спектра поведенческих моделей. То есть этот метод диагностики реализуется путем сопоставления ответов всех членов команды, а не сравнения ответов участников данной команды с ответами участников другого коллектива.

Оценочная шкала проградуирована от 0 до 5. По каждому из четырех тестов в рамках данного исследования можно набрать до 15 баллов. Сравнивая сумму по каждому из показателей, консультант может определить, где именно применение его усилий будет наиболее благотворным. Точно так в рамках каждого из тестов можно вычленить тот пункт, который требует внимания безотлагательно, учитывая, что по нему стабильно набирается наименьшее количество баллов.

4. Для оценки организационной культуры можно воспользоваться анкетой №4 [8]. За основу приняты оценки в отношениях между работниками и организационным управлением.

Анкета №4

Оценка организационной культуры

а) Оценка отношений между работниками

б) Оценка организационного управления

Обведите в каждой строчке соответствующую цифру и подсчитайте количество баллов в каждой таблице. Если в первой таблице количество баллов превышает 24, а во второй – 16, организацию можно считать относительно «здоровой».

Методика оценки организационной культуры исходит из того, что баланс в каждой паре утверждений применительно к относительно «здоровой» организации должен быть не посредине, а несколько смещенным вправо от центра, обозначенного цифрой «4». Это значит, что итоговая сумма для относительно «здоровой» организации должна быть в первой таблице выше 24, а во второй – выше 16 баллов. Например: в любой организации невозможно обойтись без конфликтности, но сотрудничество в ней должно преобладать. Или: консервативность есть непременное качество любой организации, но инновационность в ней должна быть развита больше. То же можно сказать и обо всех других парах качеств в приведенных таблицах.

Такая методика в порядке самодиагностики предназначена для коллективного заполнения работниками, представляющими разные позиционные группы. В итоге она показывает не только уровень развития управленческих отношений в организации, но и точки их развития. Эти точки обнаруживаются в тех парах, где отметки респондентов стоят слева от четверки.

Этические проблемы тестирования. Практика психологического тестирования показала возможность нарушения правил использования тестов. Этические нормы тестирования нацелены на эффективное применение тестов и предотвращение их неправильного использования. Проведение психологического тестирования предполагает соблюдение следующих этических норм [18].

Профессиональная ответственность издателей тестов. Принцип профессиональной ответственности издателей тестов ограничивает право на приобретение тестов лицам, которые не отвечают определенному квалификационному минимуму. В каталогах основных издателей тестов приводятся требования, которым должны удовлетворять их покупатели.

Меры по ограничению распространения тестов преследуют двоякую цель: неразглашение тестовых материалов и предупреждение их неправильного применения. Следует, однако, отметить, что хотя распространители тестов могут прилагать все усилия для достижения этой цели, контроль, который они в состоянии осуществить, неизбежно ограничен.

Тесты, которые должны быть закрытыми вследствие их применения при отборе и расстановке кадров, по понятным причинам не могут публиковаться в средствах массовой информации.

Проведение тестирования на высоком профессиональном уровне. Принцип профессиональной компетентности предъявляет высокие требования к квалификации консультанта по управлению. Консультанты при проведении тестирования должны использовать методики, соответствующие их квалификации, которая зависит от образования, специальной подготовки и опыта.

Требуемая квалификация зависит от типа теста. Так для правильного применения индивидуальных тестов интеллекта и большинства личностных тестов требуется относительно длительный период интенсивного обучения и работы под наблюдением наставника, в то время как для тестирования учебных достижений и профессиональных навыков нужна минимальная подготовка.

Принцип соблюдения культуры достоинства позволяет избежать каких-либо оценок личности и поведения респондента – его нужно принимать таким, какой он есть. Не допускается отнимать у респондента право самому принимать решение формулировать выводы, подавлять его компетентностью, статусом, имиджем. Этот принцип означает также уважение себя как человека и консультанта.

Защита интересов респондента. Необходимо соблюдение принципа добровольности участия в тестировании. За респондентом остается право добровольно выбирать степень откровенности и глубины ответов. В любом случае консультант по управлению должен сообщить респонденту истинную цель тестирования, проинформировать его о том, кто будет ознакомлен с результатом тестирования.

Важно соблюдать принцип неприкосновенности личной жизни. Всякое исследование поведения заключает в себе возможность вторжения в личную жизнь. Обеспечение тайны личности никакие универсальные правила гарантировать не могут, они служат только общими ориентирами, но в конкретном случае эти ориентиры не в состоянии заменить этическую сознательность и профессиональную ответственность самого консультанта.

Для эффективности тестирования консультанту иногда приходится скрывать от респондента специфику интерпретации его ответов. Тем не менее, никто не должен подвергаться какому бы то ни было тестированию под выдуманным предлогом. В этой связи обязанность консультанта – довести до сознания респондента будущее использование результатов теста.

Принцип конфиденциальности означает, что вся информация, полученная при тестировании, будет доступна лишь тем, для кого она предназначена.

Если тестирование проводится в целях конкурсного отбора или при приеме на работу, то респондент должен быть проинформирован о том, что результаты тестирования будут использованы при принятии решения о зачислении его на вакантное место или о приеме на работу.

Принцип открытости. Консультант по управлению должен владеть способами передачи информации о результатах тестирования респонденту. Учитывать эмоциональные реакции на информацию о результатах тестирования особенно важно в тех случаях, когда люди при этом узнают о своих собственных достоинствах и недостатках.

Принцип открытости предполагает, во-первых, информирование респондента о результатах тестирования, что должно рассматриваться как неотъемлемая часть сложного процесса консультирования. Во-вторых, насколько это возможно, консультанты должны привлекать респондентов к интерпретации результатов теста. Важным моментом в консультировании является принятие респондентом предоставляемой ему информации. Специфика психологического консультирования состоит в том, что если респондент по какой-либо причине отвергает сообщаемую ему информацию, то, по всей вероятности, она полностью бесполезна.

Поиск по сайту: