Консалтинговый проект

Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс неповторим, имеет разовый характер, начало (когда устанавливаются отношения) и конец (когда консультант покидает организацию), направлен на достижение конкретной цели и предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий. То есть этот процесс обладает всеми признаками проекта.

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения.

К основным этапам жизненного цикла консалтингового проекта относятся [1, 20]:

1. Подготовительный этап.

2. Постановка диагноза.

3. Планирование изменений.

4. Внедрение проекта.

5. Завершение проекта.

Приспосабливая консалтинговый проект к конкретной ситуации, возможно совмещение некоторых этапов, например, внедрение проекта может начаться до окончания этапа планирования изменений. Возможно досрочное завершение проекта. Достаточно распространены консалтинговые проекты, состоящие лишь из постановки диагноза организации.

Подготовительный этап. На этом этапе консультант и клиент пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсуждают и определяют проблему, из-за которой был приглашен консультант по управлению, и на этой основе договариваются об объеме задания. Подготовительный этап – в значительной степени экзамен на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он – именно тот, кто нужен клиенту.

Подготовительный этап включает следующие фазы: первый контакт с клиентом, предварительный диагноз проблемы, планирование проекта, предложения клиенту относительно проекта, контракт на консультирование.

Первый контакт с клиентом имеет важное значение, которое трудно переоценить. Способность консультанта по управлению чувствовать себя комфортно в общении с незнакомым человеком, выражаться ясно и искренне является особенно важной для совместной дальнейшей деятельности не только в рамках первого, но и последующих проектов. Первый контакт должен обеспечить в дальнейшем продолжение деловых отношений между клиентом и консультантом. Клиент, в случае очередной потребности в консультационных услугах, вспоминает в первую очередь уже хорошо зарекомендовавшего себя консультанта и, поэтому ценного для организации. Знание организации, налаженные отношения с ключевыми менеджерами и полученный опыт работы дают консультанту серьезные преимущества на рынке консалтинговых услуг. Кроме того, для консультанта выгодны дальнейшие контакты с клиентом по следующим очевидным причинам [3]:

1. Продолжение работы с уже известной организацией означает для консультанта экономию времени на маркетинг своих услуг. Знания клиента обеспечивают также экономию времени для начала реализации проекта после принятия решения о совместной работе.
2. Каждое обращение клиента означает получение соответствующей оплаты.
3. Налаженные деловые отношения обеспечивают преимущество перед конкурентами. Заслуженное доверие клиента укрепляет конкурентные позиции консультанта.
4. Разработано ценное маркетинговое средство. Ссылка на клиентов, с которыми сотрудничает консультант, - это наиболее мощный маркетинговый инструмент, который только можно иметь. Кроме того, успешно реализуемые проекты и доброжелательные взаимоотношения с клиентами являются основанием для рекомендации успешного консультанта другим клиентам.

Без усилий, направленных на выстраивание хороших взаимоотношений с клиентами, начиная с первого контакта, регулярное заключение контрактов просто невозможно.

Первая встреча с клиентомимеет большое значение по тем же причинам, что и первый контакт. Первая встреча задает тон дальнейшим взаимоотношениям. Во время первой встречи консультант по управлению [3]:

• Старается изучить клиента для того, чтобы определить, может ли стать короткий разговор первым шагом к дальнейшему сотрудничеству или же с данным клиентом целесообразно исключить дальнейшие контакты.
• Внимательно выслушивает клиента. Иногда клиенты не могут четко выразить того, чего они хотят. Необходимо понять проблемы клиента.
• Задает несколько заранее подготовленных вопросов, основанных на доступной информации. Это должно послужить началом заинтересованного обсуждения.
• Старается запомнить и использовать имена собеседников.
• Предоставляет клиенту информацию о себе и опыте работы, ссылаясь на конкретные примеры из своей практики.
• Демонстрирует свой профессиональный имидж. Приветствие, внешний вид, неподдельный интерес к клиенту и организации помогают консультанту произвести положительное впечатление.

Практика консультирования за рубежом показывает, что большинство контрактов завоевывает личность консультанта, а не опыт и умение. На стадии переговоров с клиентом решающее значение имеют ум, шарм, искренность, профессионализм и навыки межличностного общения.

Быстрым тестом успешности проведения переговоров может быть соотношение времени разговора и паузы клиента (консультанта). Если больше говорят представители клиента, то это является признаком их раскованности и заинтересованности в переговорах. Если же консультанту приходится больше говорить, то заключение контракта, скорее всего, не состоится.

Предварительный диагноз проблемы. Чтобы начать выполнение задания, консультант должен точно знать ожидания клиента. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Клиент может даже заготовить проект задания консультанту.

Однако нет гарантии того, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает полную и беспристрастную информацию. Такая неопределенность дает возможность консультанту структурировать консалтинговый процесс по своему усмотрению. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, консультант предлагает клиенту провести предварительную диагностику организации.

Цель предварительного диагноза проблемы состоит в быстром сборе и анализе существующей информации, которая необходима консультанту для правильного понимания проблемы.

Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, обычно составляет 1-4 дня, для сложного задания - 5-10 дней.

Управленческое исследование включает следующие аспекты деятельности организации клиента: общие сведения об организации, внешняя среда организации, стратегия, финансы, маркетинг, производство, инновации, человеческие ресурсы, управленческие системы, общая эффективность. Для всестороннего анализа организации клиента и постановки диагноза консультант использует методы самодиагностики организации, беседует с отдельными руководителями, ведущими сотрудниками, проводит семинары и собрания.

При определении проблем распространены следующие ошибки, которые совершают как клиенты, так и консультанты:

• Принятие симптомов за проблемы – наиболее распространенная ошибка. На некоторые явные факты, которые волнует руководство (например, снижение сбыта, недостаток новаторских идей, прогулы), смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами.
• Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты уверены, что «знают, каковы должны быть причины», без соответствующего сбора и анализа фактов.
• Односторонний взгляд на проблему. Это возникает, если диагноз ставит руководитель или консультант с уклоном в одну область (бухгалтерский учет, психология и т.д.) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.
• Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных подразделениях организации. Например, консультант может принять проблему, предложенную руководством организации, не выяснив мнения нижестоящих управленческих кадров.

Планирование проекта. Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно большой объем информации, чтобы составить план проекта по устранению проблемы.

При планировании проекта выбирается стратегия его выполнения, то есть роли, которые будут играть консультант и клиент, способы вмешательства в деятельность организации и определяются ресурсы, выделяемые на выполнение задания.

План выполнения задания включает:

1. Краткое описание проблемы. На основании выводов, сформулированных в предварительном диагнозе, консультант представляет свое видение проблемы и сравнивает его с видением проблемы со стороны клиента.
2. Предполагаемые выгоды и перечень мероприятий для их достижения.
3. Этапы и график выполнения задания.
4. Поэтапное определение ролей консультанта и клиента.
5. Потребные ресурсы, представляемые консультантом и клиентом. К ресурсам относятся время консультанта, руководства, персонала, материалы, юридическая помощь и т.д.
6. Стоимость проекта.

На данном этапе точно оценить стоимость консалтингового проекта не представляется возможным. Тем не менее, предварительная оценка стоимости проекта проводится в обязательном порядке, поскольку клиент должен представлять порядок затрат до подписания контракта.

Предложения клиенту. Как правило, предлагаемый проект описывается в документе, который представляется клиенту для обсуждения и принятия решения. Этот документ может носить различные названия: отчет об исследованиях, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Иногда, по требованию клиента этот документ должен быть представлен в определенной форме с целью упрощения сравнения альтернативных вариантов проектов, предлагаемых несколькими консультантами.

В предложении клиенту включаются четыре раздела: технический раздел, раздел по укомплектованию штата, раздел по квалификации консультанта, финансовый раздел.

В техническом разделе приводится план выполнения задания.

В разделе по укомплектованию штата приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта по управлению, которые будут выполнять задание, старшие консультанты, необходимые для руководства и контроля над работой группы в организации-клиенте.

В разделе по квалификации консультанта описываются опыт работы и компетентность консалтинговой компании. Он может содержать общий подраздел со стандартной информацией, которая представляется всем клиентам (включая информацию по этическим нормам и профессиональной практике консультанта), и специальный подраздел, касающийся проведенной ранее аналогичной работы. Ссылки на рекомендации предыдущих клиентов применяются только с их согласия.

В финансовом разделе указывается стоимость консалтингового проекта, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график выплаты вознаграждения и покрытия расходов.

При обсуждении предложения клиент может пожелать взять на себя более активную роль, выполнять различные задачи, которые не требуют привлечения дорогостоящих консультантов извне, изменить график и т.д. В итоге обе стороны должны прийти к полному согласию относительно дальнейших действий.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант готовит внутренние конфиденциальные заметки по организации клиента. Эти заметки необходимы для крупных консалтинговых компаний, если для выполнения задания предполагается участие команды консультантов. Конфиденциальная информация содержит:

- имена руководителей, с которыми состоялись встречи, и информация о них;

- замечания о взаимоотношениях руководящего состава, стиле управления, культурных

ценностях и нормах;

- отношение персонала к консультантам и соображения о возможной его реакции на

задание;

- наилучшие источники внутренней информации;

- дополнительные комментарии и информацию по проблеме, в связи с которой

предлагается задание;

- другие выявленные проблемы, не охваченные заданием и не обсуждавшиеся с

клиентом;

- предложения рабочей группе, которая будет выполнять задание.

Контракт на консультирование. Подготовительный этап консалтингового проекта завершается заключением контракта на консультирование. Типовой контракт содержит:

• срок действия контракта;
• описание содержания проекта;
• условия и сроки оплаты;
• соглашение о конфиденциальности;
• перечень участвующего в работе персонала;
• способы контроля над деятельностью консультанта;
• график выполнения работ;
• условия стимулирования и штрафные санкции;
• условия прекращения контракта;
• порядок выплаты налогов;
• порядок и условия изменения контракта.

Существуют три основные формы заключения контрактов: устный договор, письмо-договор и письменный контракт.

Устный договор заключается после рассмотрения предложения консультанта по управлению, если клиент осознает, что консультант – именно тот, кто ему нужен. Значительная доля консалтинговых услуг осуществляется на основании устных договоров. Устные договоры чаще используются при повторных контактах клиента и консультанта.

Устный договор может быть заключен при следующих условиях:

• консультант и клиент хорошо знакомы с профессиональной практикой;
• они полностью доверяют друг другу и знакомы с условиями работы друг друга;
• задание не слишком велико и не слишком сложно (в противном случае поддерживать отношения без каких-либо формальных документов сложно для обеих сторон).

Письмо-договор – основной вид заключения контрактов на консалтинговые услуги во многих странах. Получив предложение консалтинговой компании (консультанта), клиент письменно подтверждает его принятие. Ответное письмо клиента может ставить дополнительные условия, тогда компания (консультант) должна дать, в свою очередь, согласие на выполнение задания.

Письменный контракт. Использование письменного контракта может быть желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации-клиента по использованию внешних услуг (так обстоит дело почти во всех государственных организациях и международных учреждениях, а также в некоторых частных компаниях). Это наилучшая форма для исключения возможности взаимного непонимания клиента и консультанта.

У клиентов может иметься своя стандартная форма контракта. Консалтинговая компания также должна иметь свою форму контракта, которая используется по желанию клиента.

Какая бы форма контракта ни использовалась, следует решить, при каких условиях и каким образом консалтинговая компания (консультант) или клиент могут выйти из контракта или предложить его пересмотр.

Кроме того, при любой форме контракта необходимо установить «психологический контракт», в соответствии с которым консультант и клиент сотрудничают в атмосфере доверия и взаимоуважения.

Встречаются случаи, когда консультанту лучше отказаться от контракта, чем взяться за его выполнение. Среди таких случаев могут быть [3]:

• Клиент просит консультанта сделать что-то неэтичное, вызывающее дискомфорт в данном проекте, или проделать что-либо тайно.
• Проект не поддерживается менеджментом консультируемой организации.
• Проект обречен на неудачу. В такой ситуации неэтично зарабатывать деньги на клиенте.
• Объем работы слишком велик по сравнению с предлагаемой оплатой.
• Проект требует дополнительного обучения, а оно не может быть осуществлено из-за дефицита времени.
• Недостаточно времени для выполнения проекта с приемлемым уровнем качества.
• Между консультантом и клиентом утрачено взаимопонимание.

Постановка диагноза. Цель второго этапа – детально изучить проблему, стоящую перед клиентом, выявить факторы, влияющие на данную проблему, и подготовить необходимую информацию для принятия решения об организации дальнейшей работы.

Диагноз может привести к заключению о невозможности решения проблемы или недопустимо высокой стоимости проекта.

Формально диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это осуществляется на следующем этапе планирования изменений. Однако на практике уже на этом этапе представляется возможным выявить возможные пути решения проблемы.

Следует отметить, что диагностика деликатных ситуаций требует большого такта от консультанта. Агрессивное отношение к постановке диагноза со стороны консультанта (например, если на основании вопросов консультанта, персонал делает вывод о поиске виновных в производственных ошибках) неизменно вызывает сопротивление.

Подобные недоразумения предотвращаются за счет организации обратной связи. Клиент и его коллектив должны знать в обязательном порядке об установленных фактах и о планах дальнейших действий консультанта. В свою очередь, реакция клиента на поток информации является обратной связью для консультанта, к установлению которой он должен стремиться на протяжении диагностического этапа и всего консалтингового проекта.

Этап постановки диагноза включает следующие типовые фазы: описание проблемы, сбор и анализ информации, представление промежуточного отчета (обратная связь с клиентом).

Описание проблемы осуществляется по пяти аспектам:

1. Содержание проблемы (низкая эффективность, растущие издержки производства, нехватка квалифицированной рабочей силы и т.д.).
2. Местонахождение «узкого места» (в каких подразделениях выявлена проблема).
3. Персонал (список менеджеров, специалистов, рабочих, затронутых проблемой и заинтересованных в ее решении).
4. Количественная оценка потерь, вызванных проблемой (объем потерянного рабочего времени, размер убытков, объем неиспользованных мощностей и т.д.).
5. Динамика развития проблемы (момент появления, периодичность, стабильность, усиление, ослабление и т.д.).

Основной задачей диагностики организации является установление причин, вызывающих проблему. На первом этапе проекта выявляется некоторая информация о причинах проблемы. Эта информация помогает выдвинуть гипотезы, которые должны быть проверены на этапе диагностики.

Сбор и анализ информации. Характер собираемой информации зависит от области деятельности консультируемой организации, содержания проблемы и целей задания. Факты выявляются и проверяются путем обработки распорядительной документации, отражающей деятельность организации клиента, наблюдений за персоналом, проведения интервью и анкетирования. Сбор информации и ее анализ является самой творческой, трудной и болезненной частью работы консультанта.

В результате консультант по управлению получает детальную информацию об эффективности производства клиента, о групповых и межличностных отношениях в организации, опыте ее сотрудников и корпоративной культуре.

Цель анализа информации – выявить причинно-следственные связи между обнаруженными фактами и проблемой.

Представление промежуточного отчета (обратная связь с клиентом). Цель обратной связи – создать взаимоотношения истинного сотрудничества между консультантом и клиентом еще в начальной стадии консультирования. Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволит ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути и при необходимости изменить направление исследований.

Завершается этап постановки диагноза промежуточным отчетом в устной или письменной форме. После ознакомления с отчетом клиент принимает решение о завершении проекта или его переходе в этап планирования изменений.

Планирование изменений. Основы для выбора наилучшего варианта решения проблемы закладываются на этапе постановки диагноза. На этапе планирования изменений клиент и персонал организации сотрудничают с консультантом по управлению не менее активно, чем на предыдущих этапах, по следующим причинам:

• Отсутствие у клиента информации о разрабатываемых альтернативных решениях и последующий отказ от их осуществления приводит к невосполнимой потере времени и других ресурсов.
• Для выбора наилучшего решения целесообразно использовать все разумные идеи персонала организации клиента.
• Участие персонала организации в генерации идей и дальнейшей оценке их эффективности снижает стоимость консалтингового проекта и вырабатывает чувство ответственности у каждого работника, которое будет необходимо на этапе внедрения проекта.
• Совместная работа по планированию изменений является одновременно и обучением клиента.

Выбор варианта решения проблемы начинается с поиска идей, направленных для достижения этой цели. Выдвинутые идеи обсуждаются и оцениваются консультантами совместно с клиентом. В результате предварительного отбора идей остается несколько наиболее перспективных альтернативных вариантов решения проблемы.

Оставшиеся варианты оцениваются более тщательно и по тому или иному критерию выявляются наименее эффективные из них, что позволяет постепенно сократить количество вариантов.

Предложение по изменениям включает не только то, что необходимо внедрить (выявленные варианты решения проблемы), но и то, как это сделать, то есть план работ по осуществлению изменений. Планирование изменений может носить общий характер, так как детальное планирование изменений осуществляется, как правило, на этапе внедрения проекта.

Несколько наиболее приемлемых и всесторонне обоснованных вариантов решения проблемы в качестве предложения представляются клиенту, который окончательно решает в пользу единственного варианта. Именно клиент, а не консультант, должен решить, какой из вариантов наиболее перспективен. В сущности, представляемая информация, которую клиент регулярно получал от консультанта по управлению, не имеет ничего совершенно нового, а лишь принимает завершенный вид.

Принятие предложения может оказаться окончанием консалтингового проекта, если клиент предполагает внедрение проекта осуществить самостоятельно или откладывает его внедрение на более поздний срок.

Внедрение проекта. При тесном сотрудничестве на этапах постановки диагноза и планирования изменений клиент не может отклонить результаты совместной работы. Поэтому, если клиент не принимает предложение консультанта, представленное в конце этапа планирования изменений, то это является свидетельством неудовлетворительной работы обеих сторон.

Вопрос участия консультанта по управлению в перестройке (изменениях) организации изучается и обсуждается при заключении консалтингового контракта.

Консультант может не участвовать во внедрении проекта в следующих случаях:

• если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;
• если совместная работа на предыдущих этапах показывает, что клиент хорошо понимает проблему и в состоянии справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента допустить участие консультанта к внедрению проекта может быть мотивировано финансовыми причинами, так как к началу этапа внедрения проекта стоимость задания может превысить возможности бюджета консультируемой организации. В целях экономии средств клиента и обязательного участия консультанта в этапе внедрения проекта могут быть приняты следующие меры:

• Минимизируется размер команды консультантов, присутствующих в консультируемой организации.
• В этапе внедрения участвует один консультант, занимаясь наиболее сложными задачами, а оставшуюся работу выполняет клиент.
• Консультант контактирует с клиентом периодически или по просьбе клиента.

Внедрение проекта включает следующий цикл работ: планирование мероприятий, организацию работ, контроль выполнения работ и корректировку рабочей программы. В процессе внедрения проекта осуществляется обучение кадров консультируемой организации.

Завершение проекта. Завершение проекта должно быть выполнено так же профессионально, как осуществление первого контакта с клиентом и выполнение проекта. Это означает, что должны быть удачно выбраны время и форма ухода консультанта по управлению из организации клиента. На консультанте лежит инициатива определения, когда и как он покинет консультируемую организацию. Окончательное решение о времени завершения проекта принимают обе стороны.

При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант - клиент». Атмосфера прекращения этих взаимоотношений будет влиять на перспективы их возобновления - захочет ли клиент обратиться повторно к тому же консультанту или в ту же консалтинговую компанию. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был квалифицированный консультант, к которому он обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом в дальнейшем будет интересна. Обе стороны должны быть убеждены, что оказанные профессиональные услуги справедливо оплачены.

Кроме того, в процессе выполнения всех этапов проекта и его завершения консультант должен выстроить такие взаимоотношения с клиентом, чтобы возникли обоснованные причины для рекомендации его услуг другим клиентам.

Условия завершения сотрудничества обсуждаются в самом начале процесса консультирования, когда консультант знакомит клиента со структурой проекта и разъясняет обычный ход успешно выполняемого задания. Контракт на консультирование должен предусматривать условия завершения проекта.

Однако на первом этапе проекта невозможно точно предсказать его динамику развития от начала до конца. Поэтому контракт должен предусматривать возможность регулярного обсуждения и пересмотра момента завершения сотрудничества. Не исключается постепенное прекращение сотрудничества, если такое устраивает обе стороны.

Сигналом к досрочному завершению сотрудничества является характерное поведение клиента. Например, клиент может реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным способом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно много времени и средств. В этом случае по инициативе консультанта обсуждается целесообразность дальнейшей совместной работы. Если выясняется, что клиент убежден в своей способности продолжать работу самостоятельно, независимо от мнения консультанта, сотрудничество завершается в обязательном порядке.

Оценка результатов консультирования предназначена для подтверждения факта выполнения поставленных задач.

Тем не менее, при выполнении некоторых проектов такая оценка не проводится или является поверхностной, что связано с трудностями количественного определения изменений в организации в результате выполнения проекта или же неудовлетворенностью клиентом работой консультанта.

Эффективность консультирования оценивается по двум основным аспектам задания: преимуществам, которые получил клиент, и качеству процесса консультирования.

Если количественная оценка эффективности консультирования не представляется возможной, используются классические методы: интервью, наблюдение и анкетирование персонала. Оценка представляется в виде короткого отчета, который используется как составная часть заключительного отчета.

Заключительный отчет готовится к моменту завершения проекта в консультируемой организации и содержит всеобъемлющий обзор выполненной работы, полученные реальные преимущества, оценку качества процесса консультирования и рекомендации для дальнейшей деятельности организации-клиента.

Представляя преимущества, в заключительном отчете выделяются поддающиеся измерению экономические, финансовые и социальные выгоды, которые были или будут получены в результате повышения эффективности работы организации. Кроме того, отчет должен содержать описание новых знаний и навыков, которые приобрел персонал.

Оценка качества процесса консультирования включается в отчет, если это полезно для дальнейшей работы клиента.

В рекомендациях консультант представляет клиенту информацию о его действиях по дальнейшему поддержанию, контролю и развитию изменений в организации.

Качественно выполненный заключительный отчет по консультированию должен вызывать у клиента уважение к консультанту (или консалтинговой компании) и стимулировать его к дальнейшему сотрудничеству.

После завершения проекта консультант по управлению должен поддерживать доброжелательные отношения с клиентом и сотрудниками компании. Нельзя отказывать в помощи клиенту, если он в этой помощи нуждается. Помощь может заключаться в поиске каких-либо источников информации или материалов, рекомендации нужных специалистов, вакансиях для работы, людях, ищущих работу и т.д. Консультант может способствовать продвижению своих клиентов на рынке, помогать продаже их продукта [3].

Поиск по сайту: