Элементы проектирования организации

Разделение труда и специализация. Разделение труда в управлении приводит к созданию все новых и новых работ, в рамках которых человек должен начинать и завершать цикл действий, образующих работу. Например, бухгалтер проводит расчеты по учету поступаемых и расходуемых средств предприятия. Внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной планы работников предприятия.

Разделение труда проходит по двум направлениям:

* постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее. Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией,

* разделение работ по уровням иерархии как в целом, так и ее отдельных частей, этот путь специализации имеет вертикальную природу.

К проектированию организации относится определение направленности и глкбины специализации.

2 Департаментизация и кооперирование.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностью их кооперации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление - департаменизацию.

Тиры департаментизации:

* Линейная департаментизация: по численности, по времени, по территории, природным факторам.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе, например заводского рабочего в бригаде., харатеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления.

* Функциональная департаментизация - это группировка специализированных работ вокруг ресурсов, например, отдел планирования управляет таким ресурсом как время, отдел кадров - людьми и.т.д. Разновидностью этой департаментизации является группирование работ по процессу, типу производства, по технологии.

Рисунок Функциональная департаментизация

Преимущество данного подхода: возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом, открывает путь к количественному росту организации.

Недостатки данного подхода: проявление функционализма, который вырастает из сверхспециализации и ослабляет горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели, растут противоречия, конфликты между функциональными участками.

*

Рисунок Продуктовая департаментизация

Преимущества данного подхода: возможность исключения текучки из работы руководителя путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом; повышение внимания к конечному результату (продукту, потребителю, рынку) способствует развитию децентализации, инициативы, автономии; перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. В результате растет эффективность.

Недостатки данного подхода: появление «продуктивизма», т.е. противопоставления целей продукта общим целям. Рост организации и автономизации ее частей затрудняет проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работниками, что приводит к увеличению стресса, взываемого работой.

* Матричная департаментизация предполагает, что складываются матрицы отношений включающей три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения

руководитель функционального и продуктового подразделений

руководитель ячеек матрицы, отчитывающийся перед двумя другими руководителями.

Рисунок Матричная схема департаментизации

Фунциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая часть отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими и административными целями.

Преимущества данного подхода: большая эффективность за счет возможности гибкого использования кадров, принятия решений, за счет формируемых горизонтальных связей.

Недостатки данного подхода: отсутствие баланса, который не так легко установить может стать источником конфликтов, что создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс; труден во внедрении, требует соответствующей организационной культуры.

3 Связи в организации и координация

В организации, состоящей из множество частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которая обычно определяется как сопокупность устойчивых связей в организации. Без связей не может быть организационного целого.

Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникаций. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

Связь- это выражение отношений, а не какое-то действие Типы связей в организации:

* вертикальные и горизонтальные

* линейные и функциональные

* формальные и неформальные

* прямые и косвенные

Вертикальные соединяют уровни иерархии в организации. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на схемах, отражая распределение полномочий в иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Рост организации сопровождается ростом вертикальных связей. Если информации проходит через несколько уровней, она может искажаться. Пример: неформальные - передача дополнительных полномочий для установления окладов начальнику отдела кадров руководителем организации, если последний ему доверяет, но эта передача полномочий прекращается, если эту должность занимает другой человек.

Горизонтальные - это связи между двумя или более равными по положению и иерархии частями в организации, они укрепляют вертикальные связи, способствуют решению проблем между частями организации. Они развивают инициативность и мотивированность у руководителей. Не формализуются при проектировании. Пример: создание целевых групп и команд: состоящих из представителей разных частей организаии, групп на временной основе, команд на постоянной.

Линейные - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут сверху вниз в иерархии и выступают в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.д.

Функциональные - совещательные связи, они реализуют информационное обеспечение координации. Выступают в виде совета, рекомендации, альтернативного решения.

Функциональные

Линейные

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», когда, реже где или кто. Косвенные связи сдерживают, например главного бухгалтера, пытающегося заменить руководителя организации.

Прямые, например, между начальником и рабочими.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На их основе члены организации могут осуществляют взаимодействие друг с другом., например, устанавливаются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные свзи не выполняют своей роли, либо не служат интересам работника, либо интересам организации.

4 Масштаб управляемости и контроля

Решение вопроса: сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством.

Руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов

* отношение между руководителем и подчиненным

* отношение руководителя с двумя или более подчитенными

* отношения между подчиненными.

В Грейкюнас определил в 1933 г. Руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа, 28 второго.

Также к учитываемым факторам относятся

* схожесть работы, территориальная удаленность работ, сложность работ,

* уровень подготовки подчиненных, уровень профессионализма руководителя

* степень ясности и четкости в поставленных целях, степень стабильности в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень организации.

Например, для высшего звена число подчиненных у одного руководителя не должно превышать 7, в нижнем звене масштаб управляемости достигает 20-30 человек. Ели руководителю надо знать всех подчиненных - 150 чел, если руководителю достаточно знать их в лицо, то предел численности 800-900 человек.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости вынуждает руководство в ходе роста организации увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации приводит к снижению общей эффективности ее функционирования. Решение проблемы привело к выделению 2 типов масштаба управляемости - узкому, широкому.

5 Иерархия в организации и ее звенность.

Иерархия означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто структура власти.

Уровнем организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями.

6 Распределение прав и ответственности.

Применяются 2 системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

* первая строится на основе принципа единства подчинености, а ее схема похожа на елочку. При этом работник должен получать распоряжение только от одного начальника,

* вторая система- система двойного или множественного подчинения (матрешка) - исторически строилась на комбинации отношений или на общественной собственности на землю. При этом права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. Система допускает сознательно наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления, что позволяет осуществлять тотальный контроль, т.к. уводит окончательное решение на самый верх организации.

7 Централизация и децентрализация

Централизация - это концентрация прав при принятии решения, направлена на предотвращение искажения информации при передаче ее.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ключевые решения, или соответствующей этой ответственности прав на нижние уровни.

Факторы влияния

* капиталоемкость решений, например чем больше, тем больше децентрализация

* единообразие политики

* размеры организации - предел централизации, а больше деценразизация

* организационная культура

* философия управления

* стремление частей к самостоятельности, отсутствие у руководителей готовности принять большую ответственность не способствуют децентрализации

* развитие техники контроля

* степень разделения труда стоится на децентрализации

* тип предпринимательства - быстрые изменения невозможны в условиях жесткой централизации

* изменение внешней среды

8 Дифференциация и интеграция

Дифференциация означает деление работ между частями таким образомя, чтобы каждая получила определенную степень завершенности

Степень дифференциации по параметрам:

определенность в целях

стркутура

уровень взаимодействия

временные границы обратной связи

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим переменным, тем более дифференцированной является организация

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации. Достигается созданием стратегических хозяйственных центров, использованием продуктовой или матричной департаментизацией, а на нижних - формированием целевых групп и комплексных бригад.

Стили управления

Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, это формы и методы управления коллективов и отдельной личностью. Каждый человек уникален, поэтому сколько руководителей, столько и стилей руководства. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единолич­ное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполне­нием решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по не психологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассив­ность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагопри­ятный психологический климат обусловливает повышенную психо­логически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа зачастую обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно преодолевают трудности.

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотруд­ников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими со­трудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффектив­ным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правиль­ных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой я членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие под­группы.

Поиск по сайту: