Керування культурою організації

Як менеджери можуть вирішувати питання культури, усвідомлюючи її значення, однак маючи справу з її невидимою природою? Перш за все, менеджер повинен розуміти сучасну культуру для того, щоб зберігати чи змінювати її. Розуміючи теперішню культуру організації, менеджери можуть ухвалювати відповідні рішення. У Hewlett-Packard усе ще поважають цінності, виражені лозунгом "Шлях HP"; вони визначають більшу частину її діяльності. Культуру також можна підтримувати за допомогою стимулювання і просування людей, чия поведінка адекватна наявній культурі, а також шляхом пропаганди культури лозунгами, звичаями, церемоніями тощо.

Менеджери повинні підтримувати культуру, яка все ще є ефективною, і змінювати пріоритети культури, яка не зарекомендувала себе. Багато з уже названих компаній гордяться своєю культурою. Наприклад, Shell Oil Company організувала виставку у філії в Г'юстоні, яка розповідає про історію цієї фірми. Інші ж компанії можуть стикнутися з такою ситуацією, коли їхня культура вже не є рушійним чинником їхнього розвитку. Зокрема, деякі критики зазначають, що культура Ford занадто багато уваги приділяє удосконаленню продукції і мало - маркетингові. Результатом є випадки несподіваного провалу деяких нових видів продукції.

Проблеми культури часом можуть виникнути у разі об'єднання або появи нових підрозділів усередині організації. Наприклад, Wells Fargo and Company, яка дуже покладається на нову технологію й автоматизовані банківські послуги, нещодавно придбала новий великий банк First Interstate, який більше уваги приділяє особистим послугам і задоволенню клієнтів. Поєднання цих двох окремих типів культури організацій стало проблемою для цілої організації, оскільки менеджери сперечалися, як найліпше обслуговувати клієнтів і керувати новою об'єднаною організацією. Arthur Andersen, одна з фірм Big Five, які спеціалізуються на бухгалтерських послугах, зіткнулася з подібною проблемою. її порівняно новий підрозділ Andersen Consulting Group настільки розширив свою діяльність і вплив, що почав загрожувати владі групи засновниці. Відмінності у культурі обох груп почали негативно впливати на їхню діяльність та досягнення кінцевої мети.

Щоб змінити культуру, менеджери повинні мати чітке уявлення про те, що вони хочуть створити. Schwinn намагалася змінити свою культурну орієнтацію з метою підвищення конкурентоспроможності і започаткувала новий підхід до ведення бізнесу. Новий лозунг фірми - "Засновано у 1895. Перезасновано у 1994", - відображає спробу створити нову культуру, яка б ліпше відповідала сучасному конкурентному середовищу на ринку велосипедів. Continental Airlines "заново була створена" кілька років тому, тоді працівників з філій запросили до материнської компанії у Г'юстон, щоб вони побачили, як стара політика фірми та її засоби відходять у минуле. Новий стратегічний напрям фірми відомий як план "Уперед!", названий так спеціально, щоб не нагадувати людям про складне минуле фірми, а навпаки, сконцентруватися на майбутньому.

Одним із головних шляхів формування культури є пропозиція фахівцям зі сторони обійняти важливі посади менеджерів. Призначення нового виконавчого директора не з працівників організації часто є ознакою того, що будуть зміни. Справді, нові керівники стали каталізаторами змін у компаніях Schwinn і Continental, про які вже йшлося. Запровадження нових принципів, лозунгів, складання нових бувальщин, уведення нових звичаїв та недотримання старих традицій також змінюють культуру.

Поиск по сайту: