Приклад. Ідея виробництва кварцових цифрових годинників належала Швейцарії

Ідея виробництва кварцових цифрових годинників належала Швейцарії. Саме там одразу кілька фірм почали експериментувати з новою продукцією, але робили це вкрай неспішно, продовжуючи масовий випуск звичайних годинників і позиціюючи кварцові як предмет розкоші. Це було фатальною помилкою швейцарців. Японська компанія Hattori (пізніше перейменована в Seiko), користуючись нагодою, швидко налагодила серійний випуск годин нового покоління. Незабаром годинники Seiko стали бестселером у своєму сегменті. Швейцарці вбули витіснені з цього поля агресивним японським гравцем. Слід зауважити, що за міжнародне визнання своїх годинників Seiko відплатить власними інноваціями. Приміром, на початок 2008 р. компанія почала продаж годинників за технологією E-Ink - з дисплеєм з електронного паперу. Японську корпорацію Matsushita (марка Panasonic) довго називали maneshita, тобто «імітатор». Її стратегія полягала в тому, щоб дочекатися, поки у кого-небудь з конкурентів з'явиться смілива інновація, знайти спосіб її здешевити, удосконалити і випустити на ринок під виглядом фірмової продукції для масового споживача. Особливою увагою Matsushita користувалися розробки її головного суперника - корпорації Sony, відомої своїм терпінням (так, на перетворення касетного відеомагнітофона - до речі, розробленого американською фірмою Ampex - на успішний комерційний продукт вона витратила майже двадцять років). Имітаційна політика Matsushita почала змінюватися тільки останнім часом. Наприклад, кілька років тому компанія вирішила виступити піонером на ринку записуючих DVD-плеєрів ST з жорстким диском.

Китайська промисловість представляє собою рідкісне осередок прикладів різноманітних імітацій, часом найбільш грубих. Це підтверджує китайський автопром. Приміром, перший офіційно визнаний приватний автомобілебудівельники Geely прославивсь хетчбек, наслідують Mercedes і BMW. Звичайно, світові автоконцерни періодично намагаються залучати китайських плагіаторів до суду. Зокрема, Honda подавала позов протии Shijiazhuang Shuanghuan Automobile Co., Xinkai та інших китайських виробників. Той самий спосіб боротьби з запозиченнями вибрала GM Daewoo Auto & Technology Co. Вона звинуватила китайську Chery Automobile Co. у незаконному використанні його ноу-хау, копіюванні мікролітражного автомобіля Matiz і його продажу на ринку помітно дешевше оригіналу.

Імітаторами можуть бути не тільки люди і компанії, але й цілі держави. У 1543 році португальські моряки через шторм пристали до берегів Японії і отримали їжу і воду в обмін на кілька рушниць. Тридцять років потому один з моряків, опинившись в Японії, виявив там тисячі людей, озброєних їх точними копіями. «Країною копіювальників» пізніше називали Америку. До Другої світової війни Штати були величезним магнітом для чужих винаходів: автомобіля, ткацького верстата, радіо, радара, атомних електростанцій, поліестера, пеніциліну. Комерційно був освоєний у США та винайдений в Англії реактивний двигун.

Але Америка вже давно не є головним світовим імітатором. Це місце сьогодні по праву займає Китай.

Підприємства, які реалізують цю стратегію, не піддаються особливому ризику, і основний обсяг витрат припадає на зазначені вище етапи інноваційного циклу. Крім невеликих спеціалізованих організацій стратегію безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів можуть застосовувати і підрозділи великих підприємств, які мають певну господарську самостійність, швидко реагують на конкретні виробничі потреби і здатні в короткі терміни адаптувати свою виробничу і науково-технічну діяльність у відповідно до змісту пропонованих замовлень. В умовах відносно стабільних товарно-грошових відносин інновації, як правило, є вихідною базою для підвищення конкурентоспроможності продукції, розширення і зміцнення ринкових позицій, освоєння нових областей застосування виробів, тобто активним засобом бізнесу, які складають зміст творчої, наступальної стратегії.

У цьому класі інноваційної стратегії виділяються: активні НДДКР. Виробники, що реалізують цю стратегію, отримують сильну конкурентну перевагу, яка, власне, і виражається в оригінальних, єдиних у своєму роді науково-технічних розробках або принципах і методах. При стратегії, що базується на інтенсивності НДДКР, ключові стратегічні можливості відкриваються за рахунок диверсифікації, освоєння нової продукції та ринків. Стратегічні задачі керування тут полягають у мобілізації додаткових активів (у тому числі знання ринків) для вступу в нові продуктові ринки та постійному аналізі діяльності виробничих підрозділів з точки зору виявлення виникаючих технологічних можливостей, а також у проведенні внутрішньої реорганізації, необхідної для освоєння нової продукції.

Стратегія, орієнтована на маркетинг, передбачає цільову спрямованість всіх елементів виробничої системи, а також допоміжних і обслуговуючих видів діяльності, на пошук засобів вирішення проблем, зв’язаних з виходом нововведення на ринок. Причому основне коло цих проблем відображає взаємини продавця нововведення з його споживачами. Успішність стратегії безпосередньо залежить від інтенсивності інноваційної діяльності організації.

Практика показує, що інтенсивність вище там, де більш розширені ринки має підприємство, чим стійкіші позиції займає, вкладає значні кошти в НДДКР з виготовленню нової продукції, реалізує у своїй діяльності принципи підприємницької активності, сприяє підтримці духу творчості в колективі і стимулює організаційний клімат.

Стратегія злиття і поглинання є одним з найбільш поширених варіантів інноваційного розвитку підприємства, оскільки передбачає менший ризик у порівнянні з іншими видами активної стратегії, спирається на вже налагоджені виробничі процеси і орієнтується на освоєні ринки. Результатом цієї стратегії є створення нових виробництв, великих підрозділів, спільних підприємств на базі об'єднання раніше відокремлених структур.

В активних інноваційних стратегіях важче виділити внутрішні відмінності, ніж у адаптаційних. Вони мають багато спільного і найбільш ефективні, коли підприємство реалізує цілий комплекс різних напрямків активної інноваційної діяльності. Конкретний тип інноваційної стратегії по відношенню до нової продукції залежить від ряду чинників, найважливішими з яких вважаються технологічні можливості та конкурентна позиція організації.

Технологічні можливості визначаються внутрішніми і зовнішніми характеристиками інноваційної діяльності. До внутрішніх відноситься раніше сформований науковий і техніко-технологічний потенціал, елементами якого є кадри, портфель патентів. Приклади зовнішнього прояву технологічних можливостей підприємства - наявність і масштаб розповсюдження ліцензій, форми і характер взаємин з постачальниками, споживачами.

Конкурентні можливості відображають наступні показники: відносна частка ринку, контрольована організацією; здатність швидко реагувати на динаміку ринкових структур і, як наслідок цього, гнучкий підхід до змісту цілей інноваційної стратегії організації і т.д.

Таким чином, конкретний тип інноваційної стратегії насамперед, залежить від стану процесів взаємодії товаровиробника із зовнішнім середовищем у самому широкому сенсі.

Поиск по сайту: