 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
ЛЕКЦІЯ 10. ВНУТРІШНЯ ОРГАНІЗАЦІЯ ТА УПРАВЛІННЯ ОРГАНУ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ
1. Організаційна структура органу державної влади
2. Внутрішня організація органу державної влади
3. Менеджмент органу державної влади. Сутність контролінгу
4. Стратегічне та ситуаційне управління
5. Інформація в державному управлінні: поняття, види.
6. Контролінг у діяльності органу державної влади
7. Зв’язки з громадськістю в системі управлінської діяльності органу державного управління
1. Організаційна структура органу державної влади
Державний орган – це первісний елемент структури державного управління, створений державою для виконання закріплених за нею цілей та функцій.
Державний орган повинен мати такі зовнішні зв’язки, що забезпечують:
· Повноту відповідальності за досягнення мети;
· Збалансованість цілей ланок визначеного рівня;
· Комплексність виконання всіх функцій управління;
· Раціональний розподіл та координацію зусиль між ланками і сходинами державного апарату;
· Концентрацію повноважень і відповідальності при вирішенні кожного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу компетенції на кожному рівні;
· Повна відповідність організаційно-економічного механізму контролю виконання об’єму компетенції.
До структури державного органу ставляться наступні вимоги:
§ Мобільність;
§ Оперативність;
§ Економічність;
§ Адекватність;
§ Спеціалізація;
§ Оптимальність;
§ Надійність;
§ Динамізм.
Державний орган - це структурно відокремлена ланка, відносно самостійна частина державного апарату, яка має такі основні ознаки:
1. Здійснює від імені держави її завдання і функції через певні види діяльності в галузі, яка доручена.
2. Має владні повноваження, чим і відрізняється від державних закладів і підприємств.
3. Має певну компетенцію, тобто закріплену сукупність завдань, функцій, прав і обов’язків.
4. Характеризується певною структурою, тобто будовою за видами окремих служб і численним складом (штатом).
5. Має територіальний масштаб діяльності.
6. Утворюється в порядку, встановленому законом.
7. Встановлює правові зв’язки особового складу.
Класифікація державних органів:
За територіальним масштабом діяльності органи управління підрозділяються на
а) Центральні
б) Місцеві.
За способом утворення органи управління підрозділяються на ті, що:
а) обираються,
б) утворюються,
в) призначаються.
В залежності від обсягу й характеру компетенції органи державного управління підрозділяються на:
а) органи загальної компетенції;
б) органи галузевої компетенції;
в) органи міжгалузевої компетенції.
За порядком вирішення підвідомчих питань органи управління підрозділяються на:
а) колегіальні органи, що вирішують основні питання своєї компетенції колегіально, тобто більшістю голосів осіб, що входять до їхнього складу (наприклад, рада міністрів);
б) єдиноначальні органи (міністерства).
Структура (від лат. structura) – будова, розташування, порядок) – сукупність стійких зв’язків об’єкту, забезпечуючи його цілісність, тожсамість самому собі, тобто збереження основних властивостей при різних зовнішніх та внутрішніх змінах.
Структура управління – це сукупність ланок та рівній управління, їх сопідлеглість та взаємозв’язок.
Ланка управління – це самостійний елемент структури управління, який виконує одну чи декілька функцій управління. До ланки управління слід відносити також керівників, що здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів, наприклад керівник управління.
Рівень управління – це послідовність підпорядкування одних ланок управління іншим знизу догори. В основі створення рівній управління лежить властивість ієрархії, якою володіють складні динамічні системи, та відношення детермінації. Кількість рівнів управління визначає тип структури з точки зору її складності. Не обов’язково на кожному рівні управління повинні бути створені структурні підрозділи або посади для виконання робіт з тієї чи іншої функції.
Важливим елементом структур управління є внутрішні структурні зв’язки. Вони складають інформаційну основу управління. За їх допомогою передається інформація між керівниками та структурними підрозділами, досягається взаєморозуміння між учасниками управлінських процесів та здійснюється координація управлінської діяльності. В більшості випадків прийнято виділяти вертикальні та горизонтальні зв’язки.
В основі вертикальних зв’язків лежать відношення детермінації, тобто підпорядкованості. Зв’язки типу детермінації встановлюються між керівниками, структурними підрозділами та окремими працівниками управління в тих випадках, коли одні з них мають право віддавати розпорядження, а інші повинні їх виконувати. Вертикальні зв’язки встановлюються між керівниками та їх підлеглими.
Горизонтальні зв’язки базуються на відношеннях інтердепенції (взаємозв’язку, взаємозалежності) та встановлюються між рівноправними керівниками та структурними підрозділами, що тісно взаємодіють в процесі управлінської діяльності.
Управлінська теорія виділяє два основних види організаційних структур: бюрократичні та адаптивні.
До бюрократичних організаційних структур відносяться:
v лінійна, функціональна та лінійно-функціональна.
До адаптивних організаційних структур відносяться:
v програмно-цільова, матрична, дивізіональна.
Основні види бюрократичних структур розглядалися у темі 4.
Програмно-цільова структура управління – особливий тип структури, що є подібний до лінійно-функціональної структури, доповнює її, але не є ідентичним їй.
Основу програмно-цільової структури складає спеціальний орган управління, що призначений для формування, координування та регулювання усіх горизонтальних зв’язків, що відносяться до даної програми Орган програмно-цільової структури, що інтегрує горизонтальні зв’язки в залежності від конкретних умов функціонування та змісту програм, може мати різний склад. Його функції, повноваження та відповідальність виявляються статусом особи, що його очолює та здійснює процес управління програмою, - керівника програми.
Відповідно повноваженням і відповідальності, якими наділено керівник програми, розрізнюють наступні основні організаційні варіанти побудови програмно-цільових структур: координаційну структуру, проектну або продуктову структуру, змішану структуру.
При програмно-цільовій структурі управління координаційного типу керівник програми та підлеглі йому працівники грають лише допоміжно-координаційну роль, послугують додатковим інструментом для забезпечення більш оперативної та збалансованої взаємодії між співвиконавцями проекту. Керівники програми при цьому практично не наділяються правами прийняття рішень і несуть лише часткову відповідальність за виконання програми. Такий статус звикло мають багато чисельні уповноваженні, відповідальні, головні відділи та інші особи і органи, що виділяються для координації окремих програм. Функції керівника програми можуть бути також поділені між декількома працівниками (кураторами відділів або функціональних блоків, що з’єднають декілька відділів). Ця система достатньо ефективна в умовах великої кількості програм з нескладною кооперацією підрозділів, при виконанні яких на перший план виходять питання підвищення оперативності та комплексності їх виконання.
При проектній або продуктовій структурі на керівника програми накладається вся відповідальність за якість і терміни виконання робіт. В зв’язку з цим він отримує всі права розпорядництва (виконавці програми переходять у повну підлеглість керівника). При цьому всередині програмно-цільової структури формується традиційна лінійно-функціональна структура. Застосування цього варіанту можливе в тому випадку, коли організація виконує обмежену кількість складних, працохлонних програм, що потребують високої якості і суттєво розрізнюються між собою, на виконання кожної з яких зайнятий окремий колектив працівників, що не беруть участі в інших програмах.
При змішаному варіанті організації програмно-цільової структури на керівника програми накладається вся повнота функціонального керівництва, але він не має права безпосереднього розпорядження працівниками. Це значить, що всі рішення, що стосуються сутності, якості та термінів виконання робіт, приймає керівник програми, а організацію реалізації цих рішень забезпечують безпосередні керівники виконавців відповідно діючої лінійно-функціональної структури управління.
В кожному окремому випадку використання чистої продуктової, програмної, змішаної або координаційної системи управління програмою повинно бути обґрунтовано конкретними умовами організації.
Перерозподіл функцій поміж органами лінійно-функціональної і програмно-цільової структур приводить до виникнення матричної схеми, що застосовується зараз в цілому ряді організацій, в тому числі таких, що здійснюють інноваційну діяльність.
При матричній схемі організаційної структури виконавець має двох або більше керівників, яким він підлеглий. Виконавець (за програмою або проектом) знаходиться в точці перехрестя міжфункціональних зв’язків, що регулюються як керівником програми, так і лінійними керівниками. Це перехрестя організаційних зв’язків придає організаційній структурі матричний характер.
Матрична організаційна структура управління надійна і стійка при виконанні тих робіт, що встановлені і повторюються, як і лінійно-функціональна схема, і в той же час має спеціальний механізм з координації функціональних і міжфункіональних зв’язків по досягненню цілей, що змінюються.
Матричний тип структури управління використовується в організаціях зі складним характером робіт, а також для забезпечення висококваліфікованих послуг та експертизи в галузі науки та техніки. Найбільшого розповсюдження матрична структура отримала в науково-дослідних та проектних організаціях, де виконавці можуть бути підлеглі керівникові підрозділу, наприклад начальнику комплексного проектування, та керівникові проекту, у виконанні якого він бере участь. Поняття проекту визначається наступними ознаками: наперед поставлена спеціальна задача; чітко обмежені засоби; участь в проекті декількох внутрішніх, а іноді і зовнішніх служб; однократність задачі.
При матричній структурі керівник проекту або програми може виступати в декількох ролях:
1. Як функціональний керівник; йому не підлеглий персонал підрозділів, що зайнятий у виконанні проекту; його повноваження обмежуються інформуванням, консультуванням та плануванням.
2. Як лінійний керівник; для розробки проекту створюється спеціальний підрозділ, в склад якого входять особи, що відокремлені від інших підрозділів і що передаються тимчасово в повне розпорядження керівникові проекту.
3. Як лінійний керівник по однім функціям і функціональний по іншим. Наприклад, керівник проекту не має права на рішення таких питань, як прийом та звільнення з роботи, виявлення рівня заробітної плати осіб, що зайняті в роботі над проектом. Але він має право на видачу завдань, встановлення строків виконання робіт, принципів виконання робіт та їх оцінку, може виявляти розміри премій, пов’язаних з цим проектом.
Перелічені типи структур відносяться до ієрархічного типу організації управління, до яких належить також так звана дивізіональна структура (від англ. слова division – відділення). Такий тип структури характеризують часто як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю).
Ключовими фігурами в управління організаціями з дівізіональною структурою становляться не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням здійснюється по одному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається, або по послугам, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживацька спеціалізація), по територіям, що обслуговуються (регіональна спеціалізація). Дивізіональні структури управління привели к зросту ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони часто потребували формування проміжних рівній менеджменту для координування роботи відділень, груп та т. ін. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінці кінців приводило до зросту управлінського персоналу та коштів на його утримання.
Вибір того чи іншого типу структури залежить від конкретного об’єкту (підприємства, установи, та ін.), його масштабу, цілей, завдань, виду діяльності та інших факторів.
Поиск по сайту: