 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Ключевые характеристики управления организацией
| Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
 Организационный уровень разработки и принятия решений
| Принимаются на всех уровнях управления | Разрабатываются и контролируются на самом верхнем этаже управления. Нижестоящие уровни поставляют информации |
| Непрерывность процесса планирования и осуществления | В меньшей степени прерывисто, осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер | Прерывистость и системность процесса управления |
| Соотношение «жестких» или «мягких» проблем и решений | Преобладают «жесткие» (определенные проблемы) | Преобладание мягких проблем (характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий) |
| Количество рассматриваемых альтернатив решения | Небольшое количество альтернатив – решение проблем запрограммировано (проверено временем). Невысокий риск ущерба при ошибке | Максимальное количество альтернатив |
| Объем и тип необходимой управленческой информации | Источники информации стабильны. Качество и достоверность информации можно проконтролировать. Можно шире использовать машинную обработку информации | Большой объем информации из разнообразных источников |
| Временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий | Недели или месяцы | Длительные промежутки времени (3-5 лет) |
| Приоритетность решений | Для каждого функционального подразделения | Для всех уровней управления |
| Детализированность разработок | Более детализированы | Менее детализировано |
Окончание табл. 6
| Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Используемые человеческие ресурсы управления | Осуществляется средним и линейным управленческим персоналом | Осуществляется высшим управленческим персоналом (часто с привлечением консультантов) |
| Точность контроля и оценки | Неудачи достаточно легко анализировать | Последствия решений можно оценить со временем |
| Превалирующие интересы участников приятия решений | Может ориентироваться на локальные, частные цели (отдел, группа) | Решения подчинены корпоративным целям |
| Отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений | Невысокая степень риска. Неверные решения не носят катастрофического характера | Высокая степень риска. Последствия неверных решений могут быть катастрофичны для организации |
Таблица 7
Долгосрочное и стратегическое планирование
| Этапы | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование |
| Цель | Расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период | Достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон и компенсации слабостей компании |
| Задачи | Оптимизация расхода ресурсов на основе применения детерминированных математических моделей | 1. Использование сильных сторон компании. 2. Компенсация слабостей компании. 3. Учет преимуществ внешней среды. 4. Учет угроз внешней среды. Поиск возможностей влиять на рыночные изменения в выгодном для себя свете Разработка и поиск методов |
Окончание табл. 7
| Этапы | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование |
| Методология | От настоящего к будущему | От будущего к настоящему и обратно в будущее |
| Оценка ресурсов организации Критерии эффективности управления | Рентабельность, прибыльность | Повышение адаптационной способности компании, повышение ее устойчивости под воздействием внешней среды |
2.5. Уровни стратегического управления
Стратегия как таковая необходима:
а) организации в целом,
б) отдельным ее макроподсистемам (функциональным составляющим: финансы, продажам, маркетингу, персоналу, научным исследованиям и т.д.);
в) отдельным подразделениям (предприятиям – филиалам, производственным, региональным представительствам и т.д.)
Таблица 8
Характеристика стратегий, разрабатываемых
на разных организационных уровнях компании
| Уровень стратегии | Ответственные лица | Мероприятия, характерные для каждого уровня |
| Корпоративная | Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) | · Достижение диверсификации, т.е. определение сфер деятельности (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) · Достижение синергетического (связанного) эффекта среди родственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество · Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области |
Окончание табл. 8
| Уровень стратегии | Ответственные лица | Мероприятия, характерные для каждого уровня |
| Деловая | Генеральные директора или руководители подразделений (решения принимаются руководством корпорации или советом директоров) | · Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ · Формирование механизма реагирования на внешние изменения · Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений (НИОКР, производство, финансы, продажи, закупки, персонал и т.д.) · Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании |
| Функциональная стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов, управления персоналом) | Руководители среднего звена (решения принимаются руководителем подразделения) | · Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделений · Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах |
| Операционная | Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) | Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем (покупка материалов, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка, рекламные компании и т.д.), связанных с достижением целей подразделений |
Контрольные вопросы
1. В чем состоит сущность идей школы дизайна и какой основной метод предлагают при разработке стратегии ее последователи?
2. На основе каких подходов рекомендуют разрабатывать стратегию последователи школы позиционирования?
3. Каков инструментарий, предлагаемой разработчикам стратегии основателями школы планирования, и в чем суть идей этой школы?
4. Из чего исходят сторонники школы обучения? В чем отличия данного подхода от концепции школы дизайна?
5. Каковы основные идеи школы власти?
6. Что объединяет идеи школы конфигураций и когнитивной школы?
7. Почему некоторые исследователи противопоставляют организационную культуру и стратегию?
8. Каковы понятия и предпосылки стратегического управления?
9. Каковы отличительные черты и концептуальные положения стратегии?
10. Каковы составляющие и уровни стратегического управления?
11. В чем отличие долгосрочного планирования от стратегического и стратегического управления от оперативного?
3. этапы и методологические особенности
разработки стратегии организации
3.1. Этапы разработки стратегии
 |
3.2. Миссия организации – стратегическая установка
Миссия организации, или стратегическая установка – состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деятельности организации?
Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов:
а) она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;
б) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения и запросов потребителей;
в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должны иметь четкий ответ.
Считается, что в миссии организации должны найти отражение следующие позиции (рис. 6).
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов [2]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.
Вместе с тем описанный выше подход отражает только одну сторону миссии организации – ее внешнюю направленность. Ю.Н. Лапыгин [8] предлагает при разработке миссии использовать матрицу, в которой фиксируются положения миссии «вовне» (в окружающую среду) и «вовнутрь». Каждой из характеристик организации, представленной в матрице, присваивается ранг в зависимости от степени значимости ее для организации в целом и для формирования миссии в частности.
Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов.
Для формирования умения формулировки миссии может быть использован шаблон, приведенный ниже [13].
Как видно из приведенного выше шаблона, его компоновка в целом соотносится с той структурой миссии, которая представлена нами на рис. 6.
3.3. Формирование целей организации
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.
Цели организации – это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.
В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные.
Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.
Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию.
Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель – понимание цели как желательного состояния системы.
Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания – понимание цели как направления развития.
В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или недостижение соответствующей цели.
Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели [3, с. 76] (таб. 9).
Таблица 9
Поиск по сайту: