 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Характеристика оборонительных стратегий
| Наименование | Сущность |
| Перекрытие возможных путей атаки | 1. разработка альтернативных технологий, чтобы не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией 2. разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента 3. включение в ассортимент недорогих моделей 4. улучшение кадровой политики 5. увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок или бесплатных образцов 6. снижение цен (в том числе скидки дилерам за больший объем заказов) |
| Демонстрация способности к активным действиям | 1. Публичные заявления руководства о намерении сохранить свою долю рынка; планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого результата 2. Распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товара, как способ отвлечения сил и средств конкурентов на выяснение достоверности этой информации 3. Создание резерва наличности и активов для ведения «боевых действий» 4. Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании |
4.5. Матрицы стратегического выбора
Матрица «Рост—доля рынка»
Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать процесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей решений, разработанной на основе SWOТ-анализа, разработать стратегический план.
Матрица «Рост—доля рынка» Бостонской консультационной группы (БКГ) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса или продукта в стратегическом пространстве (рис. 11). Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).
Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – в левую часть матрицы. Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20%.
Модель БКГ предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы табл. 30.
Таблица 30
Поиск по сайту: